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模式管理

 

《模式管理》课程大纲

序、 为什么要学习模式管理
1. 什么是管理模式
2. 什么是模式管理
一、 服从原则
3. 没有服从就没有指挥
4. 下级无权对上级的指挥做出判断
5. “绝对服从”对吗?
6. 上级的命令有错误怎么办?
二、 一个上级的原则
1. 什么是行政上级
2. 直接上级与直接下级
3. 一个系统一个上级
三、 逐级原则
1. 不能越级指挥
2. 不能越级报告
四、 四小时复命原则
1. 完成任务后——复命
2. 千方百计完成任务
3. 不能完成任务——复命




序 为什么要学习模式管理
1. 不管什么年代,管理的本质是不会变的。
2. 管理是决策、计划、组织、指导、控制的过程。
3. 管理的目的就是提高效率。
4. 管理的核心是人。
5. 管理的作用是聚合企业内外的各种资源,以最优的投入获得最佳的回报,以实现企业目标。
二、 服从原则
1. 没有服从就没有指挥
a) 原则上,下级对上级的命令必须服从。
b) 没有服从就没有指挥,没有指挥就谈不上管理。
2. 下级无权对上级的指挥做出判断
 请判断对与错“我只服从上级的正确指挥”。
 判断上级的指挥正确与否,只能是该上级的上级或执行命令的结果。
 不能引导下级养成怀疑上级每一个命令的坏习惯。上级对命令负最终的责任。
3. “绝对服从”对吗?
 错误。
 当出现以下三种情况时,下级不能服从上级的命令:
A. 上级违法乱纪。
B. 上级的决定会给公司带来重大危害,后果是显而易见的。
C. 上级的的命令对下级个人有迫害行为,侵犯了个人利益。
4. 上级的命令有错误时怎么办?
由于上级不了解情况或不懂专业,有可能下错误的命令,虽然不会造成严重的危害,但会使工作受到损失,怎么办?
1) 下级应私下向上级陈述自己的意见,不要在公开场合与上级争辩。
 维护上级的威信是下级的义务。
2) 如果上级采纳了下级的意见或建议,该下级有责任永久保守秘密。
 如果下级在背后炫耀:要不是我的及时建议,这个任务是完不成的。这个饶舌的下级离倒霉不远了。
 如果上级在一段时间后,没有听到任何传闻,下级得到的是“信任”。
3) 如上级仍然坚持原有的决策。坚决执行。
 建议没有被采纳,上级一定有自己的考虑,下级要服从,责任由上级负。

三、 一个上级的原则
1. 行政上级
每名员工只有一个直接上级。如果这一准则受到破坏,管理秩序将受到扰乱,企业运营的稳定将受到威胁:
A. 行政隶属关系只有一个上级,即直接上级。
B. 只服从一个上级的指挥。
C. 只向直接上级报告。
组织架构中,每一领导岗位只有一个最高负责人,该岗位职务中所规定的权力也全部赋予此人,其责任也必须由同一个人承担,这个人即该岗位正职。
该岗位的副职可以在该部门有授权范围内的事务进行指挥,但领导权仍然由该部门的正职负责。
2. 直接上级与直接下级
无论管理链有多长,直接上级与直接下级组成企业运营的基本单元。
一个人在企业里,只需处理好两层关系即可:直接上级与直接下级。
直接上级是“天”,没有直接上级的支持,任何人都很难成功。
直接下级是“地”,只有下级把工作做好了,上级才有成绩;下级做不好,上级负有直接责任。

3. 一个系统一个上级
对于一个上级的原则,可能会有人提出这样的问题:
在项目组里,项目组长是我的直接上级;在QC小组里,QC小组长是我的直接上级……,我有很多个上级,这又如何解释呢?
其实,一个上级的原则是指在一个组织系统里,只有一个直接上级。项目组、QC小组与企业的行政组织不属于同一系统,各有各的直接上级,这些上级是不能放在一起做比较的。
一个上级的原则是指在同一时间里,只与一个上级打交道。在工作岗位上,做为科员的你,直接上级是科长;在进行项目管理里,项目组长是你的直接上级;在QC活动时,QC小组长是你的直接上级。

四、 逐级原则
1. 不能越级指挥
上级对下级:可以越级检查,不能越级指挥。
 下列情况,可以越级:
A. 紧急情况:上级领导没有找到他的直接下级,不能眼看着损失的发生。
B. 直接下属不服从指挥。上级在停止直接下属的情况下,可以越级指挥。
C. 下级无力完成上级安排的任务,而这时,下级的直接下级有能力完成这个任务。
D. 必须情况下,进行整体指挥。
2. 不能超级报告
下级对上级:可以越级申诉,不能越级报告。
 报告
报告有两层含义:汇报工作,请示报告。
以下情况,向上级的上级直接报告,不属于越级报告。
A. 经直接上级批准后,可以做越级报告。
B. 直接上级不在现场或不了解情况,或找不到,形势紧急,必须立即得到领导的指示。
C. 当上级的上级下现场了解情况时。
D. 按规定的程序进行报告。
 申诉
申诉就是告状。申诉只在以下三种情况被现代管理认定是合法的。
A. 直接上级有贪污、盗窃等违法乱纪行为。
B. 上级有出卖或危害企业的行为。
C. 上级滥用职权,对申诉者有迫害行为。
以上三种申诉,如属诬告,申诉者必须对此负责。

五、 四小时复命原则
任何命令,不管完成与否,受令人都要在指定时间内向下令人复令。
1. 完成任务后——复命。
 从完成任务算起,四小时之内(即半个工作日),向下令人复命。
 与命令本身完成任务的时限无关。
“四小时复命制”不仅用于上下级之间,而且也可以应用于各企业各部门之间。如果说经理们经常接到这样的消息:
“你要的资料已准备好,请检查”。
“卫生已打扫完毕,请检查”。
“接待室已准备好,请检查”。
“霓虹灯已安装完毕,请检查”……
查与不查,经理们在心里一定有了底,交办的工作完成了。
2. 千方百计完成任务
如果在执行的过程中遇到了困难,怎么办?
首先要努力去克服。
“四小时复命制”并不是鼓励受令人一遇到困难,就“立即复命”,以为复命了,就没有责任了,就有不完成任务的理由了。
市场经济中,每个人都面临着激烈的竞争,上级需要的是勇于克服困难、冲锋陷阵的下属,而不是拨一下动一下的算盘珠。
无论多么有理,完不成任务,领导不会高兴。
3. 不能完成任务——复命
勇于克服困难,不等于一定能克服困难。终究有不能完成的任务。在这种情况下,需要受令人从发现确实不能完成任务开始,四小时之内,报告下令者:使下令者另想办法,不延误工作,只要及时,下级会取得上级的谅解。
这时,下令人可根据情况撤销原指令,也可以帮助下属解决困难,或更改命令的内容而发布新命令。
无论是“完成任务”,还是“不完成任务”,只要没有报告,给企业造成损失,受令人要负责任。
在执行过程中,上级突然发现形势有变,改变了命令,取消了此项任务,上级应立即通知下级结束尚未完成的任务。
如果一项任务已经进入了企业的督办系统,完成人可以向“督办”复命,这样做还可以起到保护自己的作用,一旦上级忙而忘记受令人对其的复命,造成损失后,可以由督办为受令人作证。
有些重要的任务复命时,如果下令人不在,受令人要向不间断指挥中心复命。

培训师介绍

王家尧

王家尧
职业资历:
1. 2002—2005年,曾参与一汽集团的管理变革,与丰田专家一起,在生产现场、质保体系和采购体系推行精益生产;
2. 2005年末,参与编写国务院委托的《中国机械工业“十一五”企业管理发展规划》。
3. 精心总结出适应中国企业推进精益生产战略的七个感悟、七个核心理念和六个推进原则。
4. 自创清晰、有效的部门职能表和流程管理模板,并总结出一套企业“循道而为、以道御术”的组织变革、流程再造模式。
5. 精心总结出采购降成本实战心得27条。
6. 曾对从董事长到班组长,上千家企业,几万员工进行过培训和指导。

通过21年深入生产现场的实践,对“精益生产”在中国企业的最佳实践有着极深的感悟和总结。通过多年潜心研究日本的“精益生产”管理模式在中国企业的应用,终于探求出精益生产诸多概念的深层含义。对企业的生产战略、现场管理、采购管理、供应商管理和企业流程优化等都有着自己独到的见解和措施。曾为上千家企业提供过培训和咨询服务,具有丰富的培训经验和高超的咨询项目推进能力。

经过多年的企业实践和总结,提出21个独家观点:
1. 5S是组织文化的载体,是组织经营管理之“道”。
2. 目前,国内绝大多数企业所推行的5S还处于初级阶段,存在误区。
3. 5S的推进要实现立体式的同时推进,否则只能是呆板的、扁平的、简单的,最终只能事倍功半。
4. 5S如同人体内的“钙”,如果没做好,不管走多远,都要停下来重新补“钙”。
5. 5S以后的S,都是强调,而非根本。
6. 做事先做人,不懂得《弟子规》与《道德经》,如何能做好组织领导。
7. 组织管理的发展是有次序的,不能眉毛胡子一把抓,也不能企图毕全功于一役。
8. 不能正确、全面、持久使用TWI的企业,是无法真正提升效率、保证质量的。
9. 采购其实是“出口决定入口”。
10. 精益生产战略的七个核心是研究如何做对的事情。
11. 精益生产的六个秘诀是研究如何能把事情做对。
12. 组织推行管理变革的三个典型误区:畏难、怠慢、不懂。
13. 组织推行管理改善应遵循六项基本原则:周密策划、思想转变、一把手工程、夯实基础、以点带面、体系保证。
14. 知道不等于得到,做到不等于做到,得到不等于精益
15. 组织管理发展有四个阶段:混沌——精细——精准——精益。
16. 组织管理发展的四个特征总结:形式化—行事化—习惯化—自觉化。
17. 执行力完美体现的四要素:文化、时间、标准和培训。
18. 执行力分三个内容:个人意识的提升、个人能力的提升、高效团队的建设。
19. 成功无法照搬,成功无法模仿,成功无法跨越。
20. 能力提升的三个层次:从无知到感悟,从感悟到体悟,从体悟到无物。
21. “三公”是有次序的:公开、公正、公平。
22. 管理咨询项目就是要帮助企业实现:数字化、制度化、人性化。

擅长:企业管理诊断、培训管理体系建设、企业执行力提升、企业文化建设、精益生产体系统的设计与企业效率提升(现场定置管理 、现场可视化管理、现场物流改善、一个流、少人化、生产线均衡、快速转换)、生产现场划及布局、TPM (全员设备效率保全)体系推进、库存控制及企业物流系统设计、工业工程IE推进、采购与供应链管理体系、质量管理体系诊断等项目的培训和咨询。

培训风格:
1. 秉承授人以“鱼”不如授人以“渔”的原则,采用理论联系实际的手法;
2. 咨询式培训:含大量现场图片\案例分析\“真互动”交流\管理视频欣赏;
3. 采用多元化的教学手段,寓教于乐的培训方式;
4. 采用现场答疑、专家诊断等授课方式,消除填鸭式讲授的枯燥和乏味。
5. 集思广益地解剖和回答学员们在工作中困惑最多的,关注最多的实际管理问题。
服务过的客户有:机械制造:中国重汽、吉利汽车、北京戴克汽车、东风风神汽车、广本汽车、玉柴集团、湖南长丰汽车集团、北车集团唐车公司、潍柴集团、正泰集团、成飞集团、杭州锅炉集团、河南一拖集团、河南宇通集团、重庆大江集团、合力叉车集团、山推集团
家电行业:长虹、海尔、北京索爱、星星冷柜
冶炼行业:唐钢集团、东岭集团、国丰钢铁、山西平朔煤炭、山西平陆铁合金
石油石化:中石油、中石化、中海油、中航油、云天化、内蒙天河化工。
电力电网:北京电力、辽宁电力、华北电力、甘肃省电力、河北电网、福建电网、广西电网、兰州电力、东北电力、北京电网、华北电网
食品医药:五粮液集团、金六福酒业、蒙牛集团、宁城老窖、中烟浙江制造一部、中烟河南制造一部、中烟广西制造一部、吉林金士百啤酒、福建惠泉啤酒、康恩贝药业、张家口吉斯特药业、长春坤宇服装总厂、河南漯河三剑客奶业、盐城医药公司
金融百货:中移动、中联通、广西南宁市区农村信用联社、中国银行、北京银行、工商银行、洛阳建设银行、农业银行、红蜻蜓鞋业、长春服装厂、长春精工专业服装厂、长春大华服装厂
建筑建材:北京日升防盗门、广西高峰容洲人造板、安徽宿州恒顺工贸、长春荣福木业集团、德阳利森水泥、丝宝日化集团、川威集团、四川利森建材、滇虹太阳能、云南建工混凝土有限公司、紫苹果家具厂、顺弘制管。
大学MBA:天津大学、上海交大、四川大学、温州大学、河北正定师专(直隶第八师范学校)、安徽工业大学、燕山大学、大连水产学院

学员评论:
第一次听到这样实用的课,收益匪浅,意犹未尽!
——金六福酒业副总经理 胡湘泉
王老师是依据理论,讲实战。第一次在公开课上听到这么浅显易懂地讲解企业管理的奥秘,是手把手的实战型老师。
——长虹集团运营总监 刘太国
我曾在北京某著名大学听了七天没听懂的精益生产,王老师三个小时就讲明白了。使我们企业的问题得到了实际解决。我要推荐相关部门经理、老总多来听王老师的课。
——杭州弹簧有限公司董事长 李和平
王老师的课深入浅出,生动耐人寻味,实用性强。学完后可以迅速应用到工作中去,一改传统的培训模式,让人耳目一新。
——杭州依维柯总经理 冯建荣
王老师帮助我们解决了目前最关键的不能按时交货的问题。
——江苏金湖输油泵董事长 黄爱源
王老师的课程没有华丽的词语,但是很实用,学员的满意度很高。
北京三一重机培训主管 李国峰


参加了王老师的《库存管理与订货点控制》的两天课程,我认为王老师总能从我们身边的生活小问题给我们启发,从而导入目标课题,深入浅出的授课方式让我们接受起来很快。
北京三一重机商务部 胡颖
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