当前位置:培训频道岗位技能培训战略管理 》胡八一:企业制度、流程的贯彻与执行 (课程编号:10013216)

企业制度、流程的贯彻与执行

 

《企业制度、流程的贯彻与执行》课程大纲

第一部份 为什么不能有效贯彻与执行
1.0从案例分析开始
◆案例一:总经理说,我交待的事情你们为什么不好好地去执行?
◆案例二:停机待料,这是采购部造成的原因,我也没办法!
2.0从案例中总结
◆斜坡理论:为什么执行一段时间后就不能再继续执行了?
◆结论一:自上而下的原因
◆结论二:自下而上的原因
3.0为什么会贯彻不当
◆贯彻不当的六大原因分析
◆讨论一:哪些行为特征的人容易贯彻不当?为什么?有何对策
◆讨论二:哪些事制度和流程容易贯彻不当?为什么?有何对策
4.0为什么会执行不力
◆执行不力的六大原因分析
◆讨论一:哪些行为特征的人会执行不力?为什么?有何对策?
◆讨论二:哪些事制度和流程会执行不力?为什么?有何对策?
第二部份 如何贯彻企业制度、流程等
1.0从案例分析开始
◆绩效考核体系为什么没有很好地延续下去
2.0制订制度、流程的有效方式
◆案例分享:杜邦(中国)的第一份制度是如何形成的
◆状况共有模式 ◆麦肯锡“金字塔”模式
◆执行不下去是从制订开始
◆有效制度和流程必备的因素
3.0宣贯制度、流程的有效方式
◆如何让员工了解制度、流程的要望
◆宣贯制度、流程的有效方式
◆如何树立“制度>总经理”的权威
◆牛顿说:上帝是第一推动力
◆如何让员工从制度、流程中受益
◆不执行制度、流程的后果
第三部份 如何执行企业制度、流程等
1.0角色演练—案例分析
◆总经理、经理和员工:执行的问题出在哪个环节
2.0态度决定一切
◆讨论:制度、流程与自由发挥的辩证关系
◆快乐地执行 ◆是借口还是正当理由
3.0执行的过程
3.1执行前
◆检讨一下:制度、流程还欠缺什么?
◆如何预测执行中的困难?
◆检查清单:是否有足够的条件
◆执行的决心测验
3.2执行中
◆案例分析:绩效体系为什么没有执行?
◆案例分析:派车的问题
◆如何处理执行中的突变问题?
◆如何处理制度、流程下的局部利益和整体利益
◆计算:执行中的成本、速度和质量
◆数量是绝对的,质量是相对的
◆日本为什么失去VCD市场?
3.3执行后
◆辩论:诸葛亮为什么不能斩马谡?
案例分析:没有及时完成生产任务的主要原因是没有材料
◆制度、流程本身就不合理,执行后怎么办?
◆新一轮PDCA的操作
4.0如何建立有效的执行系统
◆执行系统中的人性本恶还是人性本善?
◆如何建立防范系统?
◆防范系统的假设前提
4.1制度、流程不会自己执行
◆制度、流程中的5W2H?
◆无为而治的运用
◆保证制度、流程能够执行下去的措施
4.2措施不可能会自动落实
◆案例分析:员工是如何对待上司的期望和PKI考核的
◆马基雅维里《君主论》的核心观点是什么?
◆西方500年的文明VS中国5000年的文明
◆很多部门都在制订制度和流程,谁在检查执行的情况
◆检查制度、流程执行情况的方法
◆案例分析:总经理每次都亲自过问,为什么还不能执行?
4.3检查之后又能怎么样
◆为什么说人类文明的历史是一部罚的历史?
◆孔子与耶稣的辩论:能不能处罚?
◆不知者不为过和事不过三的观点
◆哪些罚的行为是有效的?
4.4不怕罚或不能罚,还有招数吗
◆权限的讨论:人事权、财务权、业务权你拥有多少?
◆案例分析:对高层、功臣、核心人员、老板亲信的处罚技巧
◆最后一招:上帝可以帮助你
◆韦尔奇:管理者如何运用狼性原则
5.0成功执行的关键
◆成功执行制度、流程的三大关键要素
5.1做正确的事:目标
◆讨论:管理的目标是什么?是什么令到你不能执行?
◆制度、流程的执行为什么会偏离的三大原因分析
◆关注目标VS过程控制
5.2正确地做事:方法
◆是无法执行还是放弃?
◆如何恰当运用“将在外,君命有所不受”
◆案例分析:销售部说可以出货的,怎么能怪我们品管部?
5.3努力地做事:克服困难
◆管理现象:我已经按照你的说做了,怎么能怪我?
◆管理现象:你又没说可以这样,怎么能怪我?
◆制度没有规定,所以我不敢做VS制度没有规定,所以我才敢做
◆案例分析:新进员工的工资要求高过我们的制度怎么办?
◆案例分析:是遵守制度还是做了再说
◆制度、流程的哪些地方可以变通执行
6.0回顾:制度、流程执行失败的原因
6.1执行失败的原因总结
◆企业文化的三大原因 ◆总经理的三大原因
◆经理的三大原因 ◆员工的三大原因
6.2观念革命
◆比尔•盖茨:不要把WINDOWS设计得太完美了
◆松下幸之助:松下成功的秘诀就在于我是个小学生
◆张瑞敏:管理其实并不需要创新
◆李昌镐:棋盘是方的,棋子却是圆的

《企业制度、流程的贯彻与执行》培训目标

每个企业都制订了很多制度与流程,每一位新到任的经理又重新制订了更多,但很大一部份如同虚设——即,没有得到很好的贯彻与执行!这不但浪费了资源,而且没有收到任何效益。

《企业制度、流程的贯彻与执行》培训对象

企业中高层管理人员

培训师介绍

胡八一

胡八一
现任:
香港柏明顿管理咨询高级合伙人,柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、广州公司总经理、首席人力资源顾问。

曾任:
◆ 松下电器人事处处长;
◆ 杜邦公司人力资源总监。

荣誉:
 国内人力资源管理实务派领导人物;
 法学硕士、哲学博士;
 2002年国家人才技术研究院颁发的“人力资源技术杰出贡献奖”;
 2003年全国十大培训师 ;
 2004年全国十大杰出咨询师 ;
 2005年全国十大杰出咨询师;
 2005年全国人力资源行业十佳人物;
 2005年全国人力资源管理大奖研究成果银奖;
 赢周刊人力资源版特约顾问;
 中山大学MBA、华南理工大学EMBA人力资源管理课程特邀导师;
 社会科学院研究生院、暨南大学MBA人力资源管理课程特邀导师;
 《人力资源管理》杂志社(HRM)专家委员会委员,《南方企业家》期刊特邀顾问;
 CCTV2《绝对挑战》栏目特邀人力资源现场专家;
 上海第一财经,CNBC联合大型财经谈话节目《决策》特邀人力资源现场专家;

媒体印象――
“胡八一天生就是个属于舞台的人!”

不在讲台上的他,和陌生人说话会脸红,主动搭讪更是不可能。如果是在别的讲师的课堂上有人让他上台讲两句,他也浑身不自在,倒不如淹没在人群中。然而一旦步上属于自己的舞台,他又立刻化作一颗魅力四射的明星,其滔滔不绝的语句、层层演进的推论,甚至一举手一投足,都能引来观众的瞩目和掌声。
——— 载自《新快报•人物》

知识专利:
1.柏明顿“8+1”模式绩效量化技术
自创的“8+1”模式绩效量化技术,是中国第一个人力资源本土解决方案,这不仅仅是属于他的工具,而是属于中国人自己的工具。


2.柏明顿“三三制”薪酬设计
柏明顿在总结咨询案例与培训经验过程中得出一套行之有效的“三三制”薪酬设计技术,它既从理论上向员工回答任何一次加薪、降薪、谁比谁高薪、谁比谁低薪的现实问题,同时又能保证薪酬“对外要有竞争性、对内要有公平性”的基本要求。

主要著作:
◆ 《绩效考核与案例精选》
◆ 《岗位描述与案例精选》
◆ 《8+1绩效量化考核技术》
◆ 《岗位说明书安全精选》
◆ 《量化的绩效考核案例精选》
◆ 《薪酬体系设计案例精选》
◆ 《组织架构与部门职能设计案例精选》
◆ 《能力素质模型案例精选》
◆ 《招聘与甄选机制案例精选》
◆ 《人力资源管理诊断案例精选》
◆ 《薪酬哲学与设计艺术》 等

国际专业大会获奖论文:
◆ 《东方哲学与非线性人力资源管理》
◆ 《人力资源经理的四个阶层》
服务过的客户有:合作伙伴(排名不分先后):
北京康大、广州机械科学研究院、海信电器、松下电熨斗、美涂士、流行美(国际)连锁机构、广东日立电机、犀牛日用制品(中山)有限公司、广东省微波通讯、广州岭南教育集团、香港东旭化工、顺德顺威电器、广东亨股实业、天宝国际兴业、广东省广弘九江饲料公司、蓝威龙集团、广州松兴电器、九江制药、四川明珠家具集团、佛山塑料集团等、 西门子、美的股份、深圳华为、广日电梯、日立冷机、泰科电子、伟易达、依利安达、三菱重工、松下万宝、日立电梯、万科企业、联合利华、三洋科龙、霍尼韦尔、百事可乐、中国电信、立白集团、康宝顺制药、TCL集团、金霸王电池、博世工具、依利安达、ABB电器、赢周刊、新浪财经、中国人力资源开发网、时代光华等。
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