当前位置:培训频道岗位技能培训战略管理 》张从忠:麦肯锡:公司管理思维模型 (课程编号:10013115)

麦肯锡:公司管理思维模型

    

《麦肯锡:公司管理思维模型》课程大纲

第一篇:战略篇
一、战略是什么?
 菲利普-科特勒说:公司战略旨在赢得顾客“心智份额”,在顾客的心中占据一个位置,核心要素是定位。公司战术是为赢得“市场份额”,用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客,核心要素是差异化。公司价值意在“心理份额”让顾客内心接受,核心要素是品牌。
 定位是企业对顾客作出的承诺,这个承诺应具有差异性,一旦差异性为顾客带来价值,就会产生一个强势品牌,强势品牌又支持了定位。
 彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论:工商企业存在的理由就是取得经济上的成就,其唯一目的就是创造顾客,因此工商企业的使命就是满足顾客的需求;而使命决定远景,远景决定战略,战略决定组织,组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率;所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的,同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的;德鲁克推论的结果是,蓝海战略随着使命的变化而变化,使命决定蓝海战略。
二、中国共产党的经典案例:农村包围城市战略
 华为的农村包围城市战略
 经销商就是办事处
三、企业目的:创造顾客
四、企业的使命
 沃尔玛对顾客的贡献
五、谁是顾客?
 犹太地毯商
六、顾客在哪里
 美国西尔斯发展之路---罗伯特-西尔斯、罗森-沃德、伍德将军、特林
 王永庆卖大米的学问
七、顾客考虑的价值是什么
 医生的价值观:无锡曹家的医德
 松下国际牌灯泡的定位策略、耐火材料的销售模式
 五种价值战略:
多对少,顾客获得更多的利益支付更少成本;
多对同,获得更多的利益支付相同的成本;
同对少,顾客获得相同利益支付了更少成本;
多对多,为获得更多利益支付更多的成本;
少对少,顾客获得更少的利益支付更少的成本
八、保险大师“埃尔默-莱特曼”
九、顾客的尚未满足的需要
 戴尔电脑;
 洛维格的船队;
 870万买地白送联合国;
 哈利冬天卖饮料;
 麦考尔能够看到五步之外的机会;
 犹太宇航员。

第二篇:用人篇
基辛格的用人方法: “下君之策尽自之力,中君之策尽人之力,上君之策尽人之智。”
第一章:选人
 一个古老的故事说:有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人,天堂是什么?而地狱又是什么?英国的犹太人回答道:天堂就是英国人当警察,法国人当厨师,德国人修车,瑞士人当秘书,意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察,英国人当厨师,法国人修车,意大利人当秘书,瑞士人当爱人。
 从这个故事当中我们可以了解到,同样的一群人,放的位置不同,就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用,因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时,企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂,反之则成为地狱。
第一节:戴尔的招聘术
第二节:内部提拔的重点选项
第二章:育人
 企业家最高的境界是什么?是培养人、驾驭人、经营人!当今世界最会使用人才的跨国公司是通用电器,而他们对人才潜力的挖掘仅仅是12%,所以在全世界的资源开发中,对人的开发尚处于新石器时代。(中国共产党、联想都是用人的高手)
 统计资料表明,对员工培训每投资1美元,可以创造50美元的收益,它们的投入产出比为1∶50。
第一节:惠普育人之道
第二节:英特尔的培训体系
第三章:用人
第一节:《企业忠良》
第二节:德鲁克对张瑞敏的影响
第三节:卓有成效的管理者
第四节:切实可行的行动计划
 日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事,有一次青州的一段城墙倒塌了一大段,20余天都未能修复。信长对此很是不满,因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导,他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划,然后把600英尺的坍塌墙分成十段,每段60英尺,又将全部工人也分成10组,每组派遣一人带领,采用竞赛的方式,分别做自己的工程,结果不到三天,城墙就修复竣工了。
 丰臣秀吉用的是分层负责的办法,这种办法使工作效率提高了10倍。松下认为,“企业的经营,在划分各部门的工作时,也应该采取和秀吉同样的办法。
第五节:管理职务的设计
 有一句俗话说,“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”,但这是一条错误的规则。
 正确的规则应该是,“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作,但大得使之不能触手可及”。
 在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人选时,始终不应把“风格”作为一项考虑条件。对于一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。

第三篇:麦肯锡
第一章:一次做好一桩事情
第二章:不做能力之外的事
第三章:甭想把整个海洋煮沸
第四章:先摘好摘的果子
第五章:有耐心的人能钓到大鱼(巴菲特复利推论)
第六章:寻找各自需要的利益
第七章:十大经典管理理论
 1、彼得原理
 2、酒与污水定律
 3、木桶定律
 4、马太效应
 5、零和游戏原理
 6、华盛顿合作规律(日本的中国餐馆倒闭案例)
 7、手表定理
 8、不值得定律
 9、蘑菇管理
 10、奥卡姆剃刀定律
第八章:80:20法则
 1、 麦肯锡的关键资源分析:(请注意,以下20%的部分就是企业的关键因子,也是企业的利润增长点。)
 2、80:20领导力法则
第九章:时间价值观察
第十章:砍掉浪费时间的活动

第四篇:组织篇
案例:三湾整编
第一章:组织设计七原则
第二章:职能制组织 (法约尔管理思想简介)
第三章:任务小组 (领导班子的职能)
第四章:联邦分权制(通用斯隆的分权思想)
第五章:模拟分权制
第六章:以关系为中心的组织结构
第七章:简单性的必要

《麦肯锡:公司管理思维模型》培训目标

课程引言:
1、 关于高层
2、 古代官制与公司运作领域
3、 课程的思想主线:彼得.德鲁克思想
4、 麦肯锡的发展历程

《麦肯锡:公司管理思维模型》培训对象

公司管理人员

培训师介绍

张从忠

张从忠
现任中国人力资源网和价值中国网50强学者和专栏作家,《巴菲特的午餐会》作者,实战派讲师。企业内训资历16年,EDP教学资历8年。现任麦肯锡公开课讲师,德鲁克课程讲师,北大德鲁克中心教授,清华大学客座教授,中山大学兼职教授,四川大学兼职教授。
   在《毛泽东管理思想》研究方面有开创性的贡献,目前这一“红色管理”研究成果已经获得众多大型企业和中小企业管理者的认可。
   在企业高层培训方面,成功导入了麦肯锡战略目标管理课程《麦肯锡7s模型》,受到总经理们和董事长们的欢迎。
   在管理者技能培训方面,成功导入彼得·德鲁克经典课程《管理者的任务模型》,受到大型企业和中小企业的欢迎。
   1999年11月至今:麦肯锡战略执行力导师,德鲁克案例课程金牌讲师。
1990年7月至1999年10月:深圳三九二级集团总裁。
1986年7月至1990年10月:某三线厂车间从事生产工作。
主要作品:
《3.0赢利时代》、《犹商》、《巴菲特的午餐会》、《像巴菲特一样滚雪球》、《笑着应聘》、《不说话的学问》作者。
【服务客户】
   中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团。
服务过的客户有:   中国电信、中国移动、中国国家电网公司、中国南方电网公司、中国电力、中国华能集团、中国大唐电力集团、中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、中国平安、中国招商银行、中国邮政储蓄银行、中国邮政、中国东方航空、深圳华为、广州发展集团、联想集团。
点击查看张从忠的详细资料>>>>

《麦肯锡:公司管理思维模型》所属分类
《麦肯锡:公司管理思维模型》所属专题
《麦肯锡:公司管理思维模型》关键词
内训课需求在线提交
咨询热线:
020-87560032 18026426454 (联系时请报上课程编号)    
 1431049362   2429622654
(点击对应图标或加为好友即可联系;在线时间:周一至周五 9:00-18:00
《麦肯锡:公司管理思维模型》内训课需求表
您的真实姓名:    * (请一定使用真实姓名)
性    别:   先生女士
公司名称:   
E-mail地址:    *
电话/手机:    * (电话请带上区号,谢谢)
QQ:   
培训对象:   
参加总人数:    * 例:20~30人
培训时间:    请填写您可以接受的开课时间范围
针对现象:   
师资要求:   
验证数字:    验证码,看不清楚?请点击刷新验证码 *
学分奖励活动
    · 通过本页面底部的内训课需求表提交需求,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户再次参加公开课或内训课,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户介绍新客户参加公开课或内训课,老客户将可额外奖励0.5 倍学分;
        点击这里查看学分的用途
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
  •   
博锐登陆:用户名 密码 新用户注册 [收藏本站]
帮助:关于博锐 | 联系博锐 | 留言博锐 | 积分规则 | 稿酬制度 | 服务快车 | 精英俱乐部 | 免费赠送区
首页 | 文库 | 专题 | 专栏 | 媒体   培训   百科 | 论坛 | 信息 | 下载 | 企业关注 | 书城 | 黄页 | 营商智囊 | 专业机构同盟 | 培训师同盟 | 助手
博锐在线客服 ×
博锐微信号

博锐微信号 ×