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基于学习路径图与STT的培训规划设计

 

课程大纲

【背景知识】
国内大多数企业(包括很多大型企业)培训体系完成度不到30%,很多企业的培训现状是号称已经有了培训体系,实质上只是不够完善的培训计划,远远谈不上体系。还有很多企业连内外部讲师库、标准化课程研发部门都没有设立,就提出商学院、企业大学,这往往只是企业管理者心中的愿景而已!或者仅仅是追求新鲜名词,对培训理解不深,方向走错了,当然实际效果与国际巨头真正意义上的商学院、企业大学相去甚远!
关于培训体系目前有可参照的ISO10015体系,可是体系文件离实际运用相差太远,严格来说体系文件只是一个形式上的指引,几乎没有可操作性,很多企业在ISO10015上都流于形式,效果不佳。而很多培训师在教授培训体系规划的内容时,往往就体系讲体系,能够告诉学员应该做需求调研分析、培训规划、培训评估等工作,但却没有教学员怎么做这些事情。略微偏实战的培训师,会从能力/胜任力模型出发谈到柯氏四级评估法,但建立胜任力模型费时费力,且少见成功案例;传统柯氏四级评估法自身就有严重缺陷,09年柯氏已经出来重新诠释,但很多培训师并未做过专业研究,因此虽然实战性强了一些,但是指导理论本身有缺陷。方法论很美,很多企业老板或培训部门会被这些花哨的效果所蒙蔽,实操性很差,结果是课程结束每个人都觉得学到了东西,实际上根本用不起来!

《STT®年度培训体系规划与实施》完全从企业实际管理目标出发,以世界500强企业均在使用的学习路径图和STT为指导方向,提倡首先用培训解决企业的迫切问题,在大方向正确的前提下,分两步走:先让培训体系具有实效性,再逐步优化完整性。课程核心部分共有4个阶段8个单元,每个单元都提供实操方法,并可在现场看到培训成果:
现在STT已经在斗山机械中国总部(世界500强)、广州本田(世界500强)、太平洋恩利(全球最大海产加工企业)、西南证券总部(上市企业)、雪莱特光电总部(上市)、华润涂料总部(国内涂料第一)、巴德士总部(国内涂料第三)、华晨动力总部、哈纳斯集团(西北最大能源企业)等百余家大型企业实施了内部培训和辅导项目,满意率迄今100%!我们热忱期待您的加入!
注:STT®是国内第一个商业版权课程认证标准,目前已为数十门商业培训课程提供了认证服务。

【规划阶段】
一、做好企业培训体系的项目定位
1、传统培训管理有哪些手法?
2、企业培训常见四种项目定位
3、传统培训管理方式在满足企业需求时遇到的困境
-培训效果好不好以什么为准?
-究竟谁该对培训效果负责?如何负责?
4、使培训规划与企业战略规划完全对接的方法:定位迁移

二、培训体系建设过程总览
1、进行合适的战略分解
2、分岗位开展以工作业绩为导向的需求分析
3、对现有培训过程进行优化设计,缩短培训周期、提高培训效果
4、标准化课程研发组织与课程库的快速建设
5、多能型内部培训师库的快速建设
6、跟踪评估机制的建立

【计划阶段】
三、结合企业进行有效的需求分析
1、全员调查问卷真的能给我们带来结果吗?
2、从企业目标出发:为什么要做这场培训?
3、选择专业线并组建培训体系建设委员会
4、确定培训要达成的主要任务,并制定30/30计划
5、现场实操:岗位培训任务分析

四、分析培训现状,组织培训优化
1、评估员工达到胜任标准的时间,绘制学习路径图
2、寻找“快捷方式”——我们究竟应该如何提高培训效率?
3、STT行为分析:在组织中创造培训奇迹!
4、寻找“成功节点”,提高员工学习驱动力
5、设计更精益的学习路径图
6、评估和转化本身就是成本!培训应该立即产生绩效!

【实施阶段】
五、零成本快速建设企业内部课程库
1、培训体系的最小单元:OPL课程
2、讲授者=研发者,这种模式有弊端吗?
3、STT标准化课程研发模式:从“研讲一体”进化到“研讲分离”
-操作技能、技术工种培训课程研发要求
-产品知识、法律法规、流程制度培训课程研发要求
-员工心态、企业文化类培训课程研发要求
4、零成本快速完成标准化课程库建设
-课程快速研发,完成海量课程库建设
-快速完成海量案例的搜集与整理
-如何引导员工自动自发的更新课件?
5、内部培训课程的甄选系统建立
-样本参考:《STT内部课程甄选标准》

六、短时间内快速建立企业师资库
1、内部师资库的快速建设
-第一步:培训师基础训练 
-第二步:培训师专项训练(参与课程开发) 
-第三步:辅导与实践 
-第四步:专业认证
-第五步:激励与管理(内训师的动力分析与六大激励措施) 
-样本参考:《STT内部培训师评审标准》、《STT内部培训师甄选体系》
2、建立外部培训师的甄选系统
3、如何为企业内部培训师创造足够的实践环境?
4、如何让内部培训师具备外出听课后立刻回来转训的能力?

七、根据企业需要,顺利选择和启动大型学习项目
1、中层干部培养的利器:行动学习
2、行动学习的相关工具和方法
3、“群策群力”与“欣赏式探寻”
4、基于OPL的E-Learning电子化学习系统的建设

【评估阶段】
八、建立可引起持续改善的评估机制
1、培训质量是设计出来的、是实施出来的,偏偏就不是评估出来的
2、评估的真实目的是确保培训效果不偏离预期
3、柯氏四级评估法在企业中的实战应用
-反应层评估方法与结果分析
-学习层评估方法与结果分析
-行为层与绩效层的综合评估
4、如何为评估的不同层面确定负责人?
5、如何撰写评估报告并确定培训改善计划

培训对象

企业董事长、总裁、总经理、培训总监/分管副总、培训经理、培训主管

培训师介绍

廖衍明

廖衍明
国内培训师培训与培训管理权威专家,美国培训与发展协会(ASTD)高级会员,STT专业问题解决技术创始人,学习路径图的倡导者和实践者。亚组委特聘讲师,《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问,时代光华特聘讲师,清华大学、中山大学客座教授,高剑父纪念馆常年顾问、鼎原咨询资深顾问师。廖老师曾在浩瀚资讯(香港专业媒体发行集团)、美国UDS集团(北美最大的零售支付结算及CRM系统供应商)、羊城通(国内最大的交通支付系统供应商)、知名外资管理咨询公司等企业任企划、产品经理、市场经理、IT总监及战略规划负责人等职,拥有广阔视野和丰富的企业从业背景。廖老师有着丰富市场经验和极强商业触觉,从事过多年的商业谈判工作,谈判对手涉及上市公司、商业地产集团、政府机构、海外上市公司等多种角色,成功达成大量的市场合作项目。进入管理培训业八年来,一直在美资及中资管理咨询公司主管培训体系规划与建设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作,主导并参与了多个海外课程的本土化工作,在实用型课程开发和培训师训练上拥有宝贵的实战经验,走访了珠三角数百家生产型企业并。廖老师擅长针对现场个案及日常工作实务进行分析与指导,运用多种培训方法,快速调动学员的参与性和积极性,培训现场满意度一直保持在95%以上。此外,他还对企业内部培训提出了“即学即用即见效”的质量要求,每次培训都能做到学员满意、记忆深刻、当场见效!
服务过的客户有:中国电信、中国网通、中国联通、中国工商银行、中国农业银行、天津一汽丰田、本田汽车、山东电力集团、挪威奥力、好太太集团、哈纳斯集团、金红叶纸业、可口可乐、美国艾斯维尔、太平洋恩利集团、搏力谋集团、雪莱特股份、美国艾斯维尔、斗山机械、诚诺皮具、杰威迅电子、步步高电子、TCL公司、美的集团、广钢气体、菱展光电、通程控股、冠华轻印刷、宝洁公司、新加坡新浦化学、裕兴集团、晶苑集团、中天建设集团、埃迪蒙托、尚艺连锁、家乐福、好好多连锁超市、华润万佳、榄菊集团、耐普罗塑胶五金制品、德国南德技术服务公司、爱普科斯电子元器件、东海橡塑、开源集团、三一重工、华泰重工、欧雅壁纸、中诺经贸、腾顺保险、今朝纵横通信、湖南市场营销协会、华阳通用电子、益高卫浴、长兴白马、国泰人寿、富业五金塑胶、恒丰国际、嘉利控股、世纪天成投资、建兴塑胶、永晋灯饰、流行美连锁、仟草坊美容、姿燕莎美蓉、中牧实业、可耐美生物科技、海王生物工程、云南白药、科力远新能源股份、方盛制药、七街健身美容俱乐部、东麟钻石、青海省大柴旦矿业、美科贸易、骏驰纺织、中英人寿、恒安标准人寿、花世自动化设备、济南铁路局、东芝电子、济南岩涌泉、中科生物、圣光化工集团、太平洋保险、华泰保险、中国人民财产保险公司、方正科技、虎彩集团、诺尔集团、东佳集团、山东彼岸电力、三龙智能、金蝶软件、芒果网、携程网、华启数据、青苹果数据、敦化在线、企源科技、宽联数码、浩瀚资讯、凯立德、车博仕、紫越科技、亚兴置业、上河物业、中颐物业、湘银房地产、广铝集团、广州建筑工程监理、广东大厦、奥林匹克大酒店、立白集团、立邦涂料、华润涂料、巴德士涂料、深圳燃气集团、网丰物流集团、韦莱集团、溢达集团、名流集团、长江企业、金叶酒店、深圳核电物业、沙角电厂、志高空调、雷迪洋服、河冶科技股份、广东省中小企业局、柳州市经委等数百家企业。   
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