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六顶思考帽思维训练

 

《六顶思考帽思维训练》课程大纲

【课程背景】
为什么需要“六顶思考帽”的方法?
德波诺博士认为,发明这种新的思考问题方法的目的在于改变我们过去的思考行为,因为传统的思考文化是被 “争论”和“批判”的习惯所支配的,这种思考习惯是很适合古希腊和文艺复兴时期那种非常稳定的社会环境。但这些传统思考系统的订弱点是缺乏建设性能量、设计能量和创意能量。点出一点小毛病或许能引发出一些改善,但却没有建立起新的东西。而现今的时代,对建设性和创意性有大量的需求,在解决困难、开发新机会和制造新潜能方面性有很大需求,因此以往的思考习惯就显得捉襟见肘了。而“六顶思考帽子的方法”的价值就在于胜平行思考的力量替代了以往对抗和相反的思考,它解放讨论者的心思,使这些心里以更富有建设性和更强有力的方法操作。

六顶思考帽的适用范围包括:行政管理、营销与销售、人力资源、研发、客户关系管理和质量管理等多个领域,课程的适用人群为参与决策过程的任何人

现实中的问题:
◇为什么组织的决策效率往往没有期望的高?
◇为什么我们经常会在做了一个决定或行动之后感到后悔?
◇为什么在现实当中,组织内经常会就一些问题出现无谓的争执?
◇群体思考的目的是希望借助于群体的智慧和思考的力量来解决问题,但事实上,群体的智商却往往低于个人智商,为什么会这样?
◇为什么我们在召开会议或讨论问题的时候常常会出现争论不休的情形,甚至于影响了会议的进程或偏离主题,使得会议成本居高不下?
◇为什么有许多企业经营者在学习与培训方面投资不匪,却发现组织的创新能力依然不理想,甚至于随着组织内人员知识水平的不断提高,创新能力与群体解决能力反而降低了?
◇面对同样的问题,为什么有的人解决问题的效率很高,有的人却很低?
◇制定了一个计划,近期是赢利的,但中、长期却是亏损的,为什么?
◇开发的产品,面市的时候才发现设计存在缺陷或原来的营销计划有问题而难以达到预期的结果,为什么?

第一章 传统思维的误区与平衡思维的益处 
引子:雨点变奏曲-传统思维的误区 
一.传统思维的误区 
1.局限性思维 
局限性思维的弊端 
2.对抗性思维 
对抗性思维的弊端 
二.替代传统思维的方法--平行思维 
1.平行思维的深入分析 
2.认识我们的6种平行思维形态 
三.平行思维的工具—六顶思考帽 
1.什么是帽子? 
2.六顶思考帽的价值 
3.六顶帽子的思考方法 
 
第二章 六顶思考帽思维训练分析 
一 如何进行白帽思维 
1.白帽的概念 
2.白帽思维的原则 
3.白帽思维的难点——  
二 如何进行红帽思维 
引子案例:你喜欢这个设计吗? 
1.红帽的概念 
背景情感与思维 
直觉与思维 
红帽思维语言 
2.红帽思维的用途 
3.红帽思维的使用原则 
4.红帽思维的难点 
三 如何进行黑帽思维 
1.黑帽的概念 
案例:请根据以下对话,指出分别是用的什么思考帽? 
2.黑帽思维的用途 
案例:“如果政府增加牢狱处分与刑罚,就会减少犯罪。”  
3.黑帽思维的原则 
4.黑帽思维的难点 
四 如何进行黄帽思维 
1.黄帽的概念 
案例:公司如果有人升职,穿黄衣的好处? 
2.黄帽思维的用途 
案例:阅读以下广告,然后写出你认为CCC食品的好处。 
五 如何进行绿帽思维 
1.绿帽的概念 
创意与绿帽思维 
2.绿帽思维使用的原则 
3.绿帽思维使用的用途 
4.如何利用绿帽思维进行创新? 
绿帽思维图 
案例:逆转诱因-买票乘车 
六 如何进行蓝帽思维 
1.蓝帽的概念 
案例:客服主任最近经常接到客户的投诉电话 
2.蓝帽思维的使用原则 
3.蓝帽思维的用途 
案例:某公司是制造销售较复杂机器的公司 
七.本章总结 
 
第三章 六顶思考帽思考方法的系统应用 
一.如何使用六顶帽子? 
使用六顶思考帽的六项注意事项 
二.单独使用六顶思考帽 
1.黄帽的单独使用 
案例:请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处? 
黄帽的单独使用范围 
2.红帽的单独使用 
案例:明天如果天气不好,我们活动还照常进行吗? 
红帽的单独使用范围: 
3.黑帽的单独使用 
案例:如果这封邮件发出去,会不会产生什么不利影响? 
黑帽的单独使用范围: 
4.绿帽的单独使用 
案例:除了裁员之外,还有其他的办法控制成本吗? 
绿帽的单独使用范围: 
三.系统使用六顶思考帽 
1.何时使用六帽序列? 
2.六帽序列的使用原则 
3.如何使用初始序列 
讨论:初始序列应该避免的使用什么帽子? 
4.如何使用中间序列? 
5.如何使用结尾序列? 
6.如何使用简单的短序列? 

四.六顶思考帽著名应用案例分析 
1.日本麦当劳与六顶思考帽 
2.ABB公司使用六顶思考帽找到了决策 
3.3M使用六顶思维帽为新市场开发新产品 
4.波音公司使用六顶思考帽取消了工会和管理层之间的游击航线 
5.六帽思维造就1984年的洛杉矶奥运会 
6.ABN AMRO让员工为高层提供新观点 
7.美国爱荷华洲开发快速参考指南 
结束语:职业人应对事物进行全方位“彩色”思考


【可选课程大纲二】

一、改变你的思维
◇企业和人是如何真正思维的
◇什么是六帽思维法
◇六帽思维法的创建和发展
◇六顶思考帽与横向思维和柯尔特思维
◇六顶思考帽的思维方法——平行思维法
◇平行思维与对抗思维——如何从对抗性思维转为平行性思维
◇六顶思考帽带来的益处
◇用六顶思考帽把握大局和理清思维

二、戴上你的思考帽
◇为什么要用六顶思考帽
◇每一顶帽子的功能和实例概观:
◇白帽的特点、使用方式、案例演练
◇红帽的特点、使用方式、案例演练
◇黑帽的特点、使用方式、案例演练
◇黄帽的特点、使用方式、案例演练
◇绿帽的特点、使用方式、案例演练
◇蓝帽的特点、使用方式、案例演练
◇六顶思考帽系统是如何起作用的

三、每一顶思考帽的本质
◇如何把事实与情感分开来
◇如何使用和不滥用谨慎的声音
◇如何主持六顶思考帽会议

四、绿帽:注重创造力
◇如何建立和鼓励创造性的观念
◇制定会议规则,鼓励创造力的表达
◇强化创意产生的技巧(PO创意工具应用)

五、六顶思考帽与经营决策
◇帽子的使用范围和作用
◇如何单独地使用每一项帽子
◇如何系统使用六顶帽子
◇在决策中如何合理排出帽子的序列
◇六帽思维法的三条规则
◇帽子与帽子之间的关系
◇在特定的情况下使用六顶思考帽
◇系统地使用六顶思考帽解决问题和产生创新的解决方案

六、六顶思考帽思维法的应用与练习
◇主题确定
◇小组练习
◇决策评估及结果反馈


【可选课程大纲三】


第一章 传统思维的误区与平衡思维的益处
引子:雨点变奏曲-传统思维的误区
一.局限性思维
局限性思维的弊端
二.对抗性思维
对抗性思维的弊端
三.替代传统思维的方法--平行思维
认识我们的思维形态
四.平行思维的工具—六顶思考帽
什么是帽子?
六顶思考帽的价值
六顶帽子的思考方法

第二章 六顶思考帽思维训练分析
一 如何进行白帽思维
1.白帽的概念
2.白帽思维的原则
案例:公司开始进行“海盗计划”
3.白帽思维的难点
案例:万科前不久在深圳大梅沙拿了一块地
二 如何进行红帽思维
引子案例:你喜欢这个设计吗?
1.红帽的概念
背景情感与思维
直觉与思维
红帽思维语言
2.红帽思维的用途
3.红帽思维的使用原则
4.红帽思维的难点:
三 如何进行黑帽思维
1.黑帽的概念
案例:请根据以下对话,指出分别是用的什么思考帽?
2.黑帽思维的用途
案例:“如果政府增加牢狱处分与刑罚,就会减少犯罪。”
3.黑帽思维的原则
4.黑帽思维的难点
四 如何进行黄帽思维
1.黄帽的概念
案例:公司如果有人升职,穿黄衣的好处?
2.黄帽思维的用途案例:阅读以下广告,然后写出你认为CCC食品的好处。
五 如何进行绿帽思维
1.绿帽的概念
创意与绿帽思维
2.绿帽思维使用的原则
3.绿帽思维使用的用途
4.如何利用绿帽思维进行创新?
绿帽思维图案例:逆转诱因-买票乘车
六 如何进行蓝帽思维
1.蓝帽的概念
案例:客服主任最近经常接到客户的投诉电话
2.蓝帽思维的使用原则
3.蓝帽思维的用途
案例:某公司是制造销售较复杂机器的公司
七.本章总结

第三章 六顶思考帽思考方法的系统应用
一.如何使用六顶帽子?
使用六顶思考帽的十项注意事项
二.单独使用六顶思考帽
1.黄帽的单独使用
案例:请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处?
黄帽的单独使用范围
2.红帽的单独使用
案例:明天如果天气不好,我们活动还照常进行吗?
红帽的单独使用范围:
3.黑帽的单独使用
案例:如果这封邮件发出去,会不会产生什么不利影响?
黑帽的单独使用范围:
4.绿帽的单独使用
案例:除了裁员之外,还有其他的办法控制成本吗?
绿帽的单独使用范围:
三.系统使用六顶思考帽
1.何时使用六帽序列?
2.六帽序列的使用原则
3.如何使用初始序列
讨论:初始序列应该避免的使用什么帽子?
4.如何使用中间序列?
5.如何使用结尾序列?
6.如何使用简单的短序列?
结束语:职业人应对事物进行全方位“彩色”思考

《六顶思考帽思维训练》培训目标

◇改变全体成员的思考方法、提高团队工作效率。
◇这是一个极为简单并且被证明有效的工具,它将给每一个人提供热情、创造力和勇气,从而用全新的思想来举行每一次会议,每一次讨论和每一项决策。
◇学习怎样从会议中增加创造性的产出和减少会议时间
◇学习怎样探索每一个情景或问题并提出超越常规的解决方法
◇学习怎样运用“平行思维”工具来对对抗思维做一有力的替换
◇教会我们系统地看待问题、机会和决策。
◇激发我们产生更多、更好的想法去刺激变革,开拓创新思维。
◇使你的团队从传统的对立思维中解脱出来,变成具有建设性的合作思维。

培训师介绍

廖衍明

廖衍明
国内培训师培训与培训管理权威专家,美国培训与发展协会(ASTD)高级会员,STT专业问题解决技术创始人,学习路径图的倡导者和实践者。亚组委特聘讲师,《哈佛商业评论》华南俱乐部特聘顾问,时代光华特聘讲师,清华大学、中山大学客座教授,高剑父纪念馆常年顾问、鼎原咨询资深顾问师。廖老师曾在浩瀚资讯(香港专业媒体发行集团)、美国UDS集团(北美最大的零售支付结算及CRM系统供应商)、羊城通(国内最大的交通支付系统供应商)、知名外资管理咨询公司等企业任企划、产品经理、市场经理、IT总监及战略规划负责人等职,拥有广阔视野和丰富的企业从业背景。廖老师有着丰富市场经验和极强商业触觉,从事过多年的商业谈判工作,谈判对手涉及上市公司、商业地产集团、政府机构、海外上市公司等多种角色,成功达成大量的市场合作项目。进入管理培训业八年来,一直在美资及中资管理咨询公司主管培训体系规划与建设、培训质量评估、课程研发、讲师培养等工作,主导并参与了多个海外课程的本土化工作,在实用型课程开发和培训师训练上拥有宝贵的实战经验,走访了珠三角数百家生产型企业并。廖老师擅长针对现场个案及日常工作实务进行分析与指导,运用多种培训方法,快速调动学员的参与性和积极性,培训现场满意度一直保持在95%以上。此外,他还对企业内部培训提出了“即学即用即见效”的质量要求,每次培训都能做到学员满意、记忆深刻、当场见效!
服务过的客户有:中国电信、中国网通、中国联通、中国工商银行、中国农业银行、天津一汽丰田、本田汽车、山东电力集团、挪威奥力、好太太集团、哈纳斯集团、金红叶纸业、可口可乐、美国艾斯维尔、太平洋恩利集团、搏力谋集团、雪莱特股份、美国艾斯维尔、斗山机械、诚诺皮具、杰威迅电子、步步高电子、TCL公司、美的集团、广钢气体、菱展光电、通程控股、冠华轻印刷、宝洁公司、新加坡新浦化学、裕兴集团、晶苑集团、中天建设集团、埃迪蒙托、尚艺连锁、家乐福、好好多连锁超市、华润万佳、榄菊集团、耐普罗塑胶五金制品、德国南德技术服务公司、爱普科斯电子元器件、东海橡塑、开源集团、三一重工、华泰重工、欧雅壁纸、中诺经贸、腾顺保险、今朝纵横通信、湖南市场营销协会、华阳通用电子、益高卫浴、长兴白马、国泰人寿、富业五金塑胶、恒丰国际、嘉利控股、世纪天成投资、建兴塑胶、永晋灯饰、流行美连锁、仟草坊美容、姿燕莎美蓉、中牧实业、可耐美生物科技、海王生物工程、云南白药、科力远新能源股份、方盛制药、七街健身美容俱乐部、东麟钻石、青海省大柴旦矿业、美科贸易、骏驰纺织、中英人寿、恒安标准人寿、花世自动化设备、济南铁路局、东芝电子、济南岩涌泉、中科生物、圣光化工集团、太平洋保险、华泰保险、中国人民财产保险公司、方正科技、虎彩集团、诺尔集团、东佳集团、山东彼岸电力、三龙智能、金蝶软件、芒果网、携程网、华启数据、青苹果数据、敦化在线、企源科技、宽联数码、浩瀚资讯、凯立德、车博仕、紫越科技、亚兴置业、上河物业、中颐物业、湘银房地产、广铝集团、广州建筑工程监理、广东大厦、奥林匹克大酒店、立白集团、立邦涂料、华润涂料、巴德士涂料、深圳燃气集团、网丰物流集团、韦莱集团、溢达集团、名流集团、长江企业、金叶酒店、深圳核电物业、沙角电厂、志高空调、雷迪洋服、河冶科技股份、广东省中小企业局、柳州市经委等数百家企业。   
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