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成功的产品经理高级实务(实战班)

 

课程大纲

课程背景
在产品研发管理体系中,必须要做好两件事情:“做正确的事”和“正确地做事”,即产品规划和产品研发。当前国内企业在产品开发管理方面还是有些方法和经验的,相对而言,市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱,可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动,但往往非常零散,没有流程,不成体系,很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段;因此,产品规划成了制约整个研发管理体系高效运作的短板。
在市场竞争激烈、客户需求多变的时代,“做正确的事”比“正确地做事”显得更为重要。产品规划就像一幅作战地图,有好的方向我们才会夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利;而如果作战地图出现了战略上的失误,无论我们如何的骁勇善战,很有可能全军覆没。
根据长期管理实践,我们需要承认的是,产品规划和产品管理并非仅仅通过使用一套流程就可以一蹴而就,它与产品经理/规划人员的经验与技能有很大的关系;但是,规范的产品管理过程可以为产品经理提供科学的工具和手段,帮助其树立必要的思维体系,建立起服务于产品规划的知识库/信息库,不断提升其产品规划能力和产品管理能力,最终促使其完成从被动化为主动,从必然王国进入自由王国。
本课程在总结研发管理实践经验,特别是业界成功企业在产品管理和产品经理培养方面的经验和教训的基础上,针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解,以帮助企业正确理解和应用产品管理实践,建立有效的产品经理培养机制,从而支撑公司业务的快速发展。

课程特色
本课程讲师具有十多年著名企业的产品开发和研发管理成功实践经验。课程内容充分结合业界企业的成功经验案例,少谈理论而更多地注重实践,因此是真正的“实战”课程。
课程采用互动式教学,内容包括大量案例,通过案例分析、模板讲解、实战演练、小组研讨等方法,重点讲述成功的产品经理应具备的产品管理的所有知识和实践技能,以及产品经理培养的有效机制,从而帮助企业解决产品管理中常见的问题及困惑,并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。


课程大纲
〇、案例分析:A公司产品管理变革实践
产品管理领域差距分析
调整组织结构
建立市场管理流程
导入方法和工具
案例启示
艺术还是工程
产品管理常见难点
变革实践成功关键

一、产品管理体系框架
产品管理的基本概念
产品管理的目标
如何界定产品、认识产品包
如何划分产品线
产品和项目
产品管理和项目管理的不同和联系
开发项目的类型及其管理差异
思考与启示
产品管理的体系框架
产品管理的核心活动
对产品实施三个阶段的管理
一蹴而就还是持之以恒?
产品管理的战略框架
产品管理的组织框架
产品管理的典型组织模式
产品管理体系中重要的跨部门团队
举例:产品管理团队的角色
案例:A公司产品线组织结构调整
产品管理的流程框架
产品管理各流程之间的接口关系
产品管理各层流程间的关系

二、市场管理和产品路标规划
市场管理领域的主要困惑
市场管理流程框架
需要时刻关注的重要问题
步骤一:市场评估
理解市场的意义
市场评估:环境分析(PEST)
市场评估:竞争分析
市场评估:市场分析
市场评估输出:SWOT
市场评估输出:市场地图
案例:A公司产品市场地图
市场评估输出:业务设计评估
何谓有效业务设计:隆中对
业务设计的框架与意义
案例:A公司业务设计的变迁
步骤二:市场细分
市场细分的定义
市场细分的依据
细分市场的“七步法”
八种细分市场的类型
不同市场细分方式的效果
市场细分的成败关键
细分市场的重要输出
案例分析:小型机市场的细分
谁是我们的客户
市场细分模型
细分市场样例:大型金融机构
重要发现:原来并非如先前所想
聚焦:选定的细分市场
产品定位
关键成功因素(业务策略)
步骤三:组合分析
战略地位分析的工具:SPAN
针对各个细分市场的策略
对细分市场作出取舍
SPAN应用举例
财务分析工具:FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
步骤四、制定业务计划
战略与战术
业务计划的框架:Ansoff矩阵
审视技术生命周期的定位
技术生命周期的特点
了解技术生命周期中所处位置
先发制人还是后来居上
确定价值定位
为什么要向你购买
价值定位的样例
战略目标设定
战略选择:简洁的基础成功战略
成本领先
差异化
集中化
夹在中间的尴尬
选择利润模型
典型的利润模型
制定业务计划
业务计划全要素
案例:业务计划各要素
风险评估
产品开拓的普遍趋势
从策略上降低风险
战略评估总结
步骤五、制定产品路标规划
各自为战
组合路标开发的过程
项目优先级排序举例
产品线项目组合举例
技术路标与产品路标的联系
管道管理优化项目优先级排序
如何解决资源失衡
产品规划的最终输出
产品线业务计划
产品线路标规划
产品定位和定义(项目任务书)
项目清单样例
简化的市场管理流程
案例分析:A公司通讯产品规划的得与失

三、市场需求管理与市场信息管理
市场需求带来的困惑
显性与隐性需求
真正理解客户意图
需求的有效传递路径
端到端市场需求管理流程
收集原始客户数据
原始需求收集的典型方法
解释客户原始数据
整理需求
设置权重,确认需求优先级
评估需求的方法:$APPEALS
演练:使用$APPEALS进行需求分析
给客户惊喜:KANO模型
分析差距,改善竞争地位
精炼客户需求
需求验证方法
案例:市场需求管理电子流
市场需求与产品需求的衔接
认识产品包
产品需求的来源:外部与内部
案例分析:界定产品需求
市场信息管理
市场信息的需求分析
市场信息综合平台的设计思路
市场信息的整理与报告

四、产品研发管理
集成产品开发体系的基本思想
产品开发的结构化流程
产品经理在研发项目过程中如何推动工作
产品经理在结构化流程各阶段的工作重点
实例讲解:业务计划书
实例讲解:产品开发的决策评审机机制

五、产品上市管理和生命周期管理
市场“营”与“销”
为什么需要发布流程
产品发布涉及的活动
产品发布流程
发布策略
发布准备
正式发布
发布计划的执行与监控
实例讲解:产品发布准备评估要素表
产品上市效果评估
为什么需要对产品的生命周期实施管理?
产品生命周期管理主要活动
监控什么?
如何有序退出市场?

六、产品经理常用工具箱之:平台与技术管理
案例分析:手机平台之争
为何产品平台战略成为必然?
安索夫矩阵与平台扩张
产品平台的规划与管理
技术、平台、产品的层次关系
版本V、R的关系
版本列车
产品平台的演进过程
实例:A公司产品平台规划
案例:如何实施平台化战略
CBB的管理
从技术开发、技术转化到产品开发

七、产品经理常用工具箱之:销售预测
销售预测的重要作用
销售预测的特点与影响因素
预测常用的方法
销售预测团队的构成与职责
销售预测的典型步骤
案例:某公司销售预测业务模型与实践

八、产品经理常用工具箱之:定价策略
定价策略的关注点
产品差异化与定价
如何确定成本优势
制定定价策略
产品生命周期与定价
判别产品生命周期阶段的指针
案例:产品生命周期阶段的判别
常见的产品定价策略
产品生命周期阶段与价格策略
定价中的博弈论
为什么企业亏损定价?
案例:A公司PC的定价策略变迁

九、产品经理常用工具箱之:成本管控
利润为什么会下降?
研发体系中的成本管理职责
产品线管理中的成本管控
界定功能目标成本的途径
如何设定目标成本
案例:如何运用目标成本法
从产品生命周期实施成本管控
演练:成本管理的决策分析

十、产品经理的培养与修炼
产品经理的定位及工作职责
产品经理的素质模型
成功的产品经理应该具备的能力
产品经理成长的三个步骤
产品经理的培养途径和职业晋升通道
产品经理的自我修炼
超越自我:正视认知偏差
勇于承担压力和挫折
富有责任感和主动性
发现问题,勤于思考
案例:匹夫如何有责
结束语

培训师介绍

靖爽

资深顾问,中科院自动化研究所工学硕士
专业背景:15年产品研发与管理工作,供职于中科院自动化所和华为技术有限公司,历任高级工程师、系统分析师,项目经理、产品经理等职位,负责和参与的主要项目包括多目标炸点测量系统、基于CAPP的多代理智能系统、电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等;在华作为IPD推行组成员与IBM国际顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革,推动CMMI、IPD等优秀研发管理模式在项目中的落实工作,坚持将管理理念、方法工具与项目实践相结合,获得积极效果。
六年以上的研发管理咨询经验,作为项目负责人主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统,擅长领域为产品研发流程体系、市场管理/产品规划、研发绩效管理、研发项目管理与组织架构设计等。
咨询背景:作为项目经理主导及参与的主要项目有:信利集团、深圳晶辰电子、北京科银京成、士兰微电子、新郑烟草集团、青岛歌尔电子、浙江新杰克、中集集团、深圳电信、美的集团、北京利亚德电子、深圳市欧亚科技、北方微电子、上复旦微电子、重邮信科、步步高教育电子等。
培训背景:并为中集集团、中国电信深圳分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车等多家企业提供过市场管理与产品规划、产品研发管理、产品质量管理、产品测试管理、研发项目管理、研发绩效管理、研发人员职业素养等课程的培训。

培训对象

总工/技术总监、测试部门经理、产品测试经理、项目经理/产品经理、研发工程师、测试工程师、质量部等。

所属分类
所属专题
关键词
产品经理、成本管控、生命周期管理、项目管理、
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