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关于张老师公开课的免费收看的邀请:

 

课程大纲

关于张老师公开课的免费收看的邀请:

各位,好东西总是希望与朋友一起分享!课程《公司高层思维模型》是我在2007年的主力课程,如果你感觉课程还比较实用,请你一定告诉你的好朋友和客户。谢谢你们的收看!

应中国总裁网的邀请,2007年3月11-12日在深圳总裁网本部开展网络教学,教学实况可以在中国内地和全球大部分地区实时免费收看:以下是收看地址和课程大纲。

http://class.chinaceot.com/liveTab.php

http://zh13905691869.blog.163.com



麦肯锡:公司高层思维模型

主讲:张从忠



课程引言:

1、 关于高层

2、 古代官制与公司运作领域

3、 课程的思想主线:彼得.德鲁克思想

4、 麦肯锡的发展历程



第一篇:战略篇

一、战略是什么?

n 菲利普-科特勒说:公司战略旨在赢得顾客“心智份额”,在顾客的心中占据一个位置,核心要素是定位。公司战术是为赢得“市场份额”,用与众不同的营销策略和手段来吸引顾客,核心要素是差异化。公司价值意在“心理份额”让顾客内心接受,核心要素是品牌。

n 定位是企业对顾客作出的承诺,这个承诺应具有差异性,一旦差异性为顾客带来价值,就会产生一个强势品牌,强势品牌又支持了定位。

n 彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论:工商企业存在的理由就是取得经济上的成就,其唯一目的就是创造顾客,因此工商企业的使命就是满足顾客的需求;而使命决定远景,远景决定战略,战略决定组织,组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率;所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的,同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的;德鲁克推论的结果是,蓝海战略随着使命的变化而变化,使命决定蓝海战略。

二、中国共产党的经典案例:农村包围城市战略

n 华为的农村包围城市战略

n 经销商就是办事处

三、企业目的:创造顾客

四、企业的使命

n 沃尔玛对顾客的贡献

五、谁是顾客?

n 犹太地毯商

六、顾客在哪里

n 美国西尔斯发展之路---罗伯特-西尔斯、罗森-沃德、伍德将军、特林

n 王永庆卖大米的学问

七、顾客考虑的价值是什么

n 医生的价值观:无锡曹家的医德

n 松下国际牌灯泡的定位策略、耐火材料的销售模式

n 五种价值战略:

多对少,顾客获得更多的利益支付更少成本;

多对同,获得更多的利益支付相同的成本;

同对少,顾客获得相同利益支付了更少成本;

多对多,为获得更多利益支付更多的成本;

少对少,顾客获得更少的利益支付更少的成本

八、保险大师“埃尔默-莱特曼”

九、顾客的尚未满足的需要

n 戴尔电脑;

n 洛维格的船队;

n 870万买地白送联合国;

n 哈利冬天卖饮料;

n 麦考尔能够看到五步之外的机会;

n 犹太宇航员。



第二篇:用人篇

基辛格的用人方法: “下君之策尽自之力,中君之策尽人之力,上君之策尽人之智。”

第一章:选人

n 一个古老的故事说:有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人,天堂是什么?而地狱又是什么?英国的犹太人回答道:天堂就是英国人当警察,法国人当厨师,德国人修车,瑞士人当秘书,意大利人当爱人。而地狱则是德国人当警察,英国人当厨师,法国人修车,意大利人当秘书,瑞士人当爱人。

n 从这个故事当中我们可以了解到,同样的一群人,放的位置不同,就会带来不同的结果。这对任何组织都同样的适用,因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时,企业也会成为顾客、老板和经理人的天堂,反之则成为地狱。

第一节:戴尔的招聘术

第二节:内部提拔的重点选项

第二章:育人

n 企业家最高的境界是什么?是培养人、驾驭人、经营人!当今世界最会使用人才的跨国公司是通用电器,而他们对人才潜力的挖掘仅仅是12%,所以在全世界的资源开发中,对人的开发尚处于新石器时代。(中国共产党、联想都是用人的高手)

n 统计资料表明,对员工培训每投资1美元,可以创造50美元的收益,它们的投入产出比为1∶50。

第一节:惠普育人之道

第二节:英特尔的培训体系

第三章:用人

第一节:《企业忠良》

第二节:德鲁克对张瑞敏的影响

第三节:卓有成效的管理者

第四节:切实可行的行动计划

n 日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事,有一次青州的一段城墙倒塌了一大段,20余天都未能修复。信长对此很是不满,因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导,他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划,然后把600英尺的坍塌墙分成十段,每段60英尺,又将全部工人也分成10组,每组派遣一人带领,采用竞赛的方式,分别做自己的工程,结果不到三天,城墙就修复竣工了。

n 丰臣秀吉用的是分层负责的办法,这种办法使工作效率提高了10倍。松下认为,“企业的经营,在划分各部门的工作时,也应该采取和秀吉同样的办法。

第五节:管理职务的设计

n 有一句俗话说,“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”,但这是一条错误的规则。

n 正确的规则应该是,“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作,但大得使之不能触手可及”。

n 在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人选时,始终不应把“风格”作为一项考虑条件。对于一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。



第三篇:麦肯锡

第一章:一次做好一桩事情

第二章:不做能力之外的事

第三章:甭想把整个海洋煮沸

第四章:先摘好摘的果子

第五章:有耐心的人能钓到大鱼(巴菲特复利推论)

第六章:寻找各自需要的利益

第七章:十大经典管理理论

n 1、彼得原理

n 2、酒与污水定律

n 3、木桶定律

n 4、马太效应

n 5、零和游戏原理

n 6、华盛顿合作规律(日本的中国餐馆倒闭案例)

n 7、手表定理

n 8、不值得定律

n 9、蘑菇管理

n 10、奥卡姆剃刀定律

第八章:80:20法则

n 1、 麦肯锡的关键资源分析:(请注意,以下20%的部分就是企业的关键因子,也是企业的利润增长点。)

n 2、80:20领导力法则

第九章:时间价值观察

第十章:砍掉浪费时间的活动



第四篇:组织篇

案例:三湾整编

第一章:组织设计七原则

第二章:职能制组织 (法约尔管理思想简介)

第三章:任务小组 (领导班子的职能)

第四章:联邦分权制(通用斯隆的分权思想)

第五章:模拟分权制

第六章:以关系为中心的组织结构

第七章:简单性的必要

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