当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》赵磊:人才资本管理变革 咨询顾问式 高级研修班—实操特训 (课程编号:100127198)

人才资本管理变革 咨询顾问式 高级研修班—实操特训

 

课程大纲

【课程背景】
人才资源是第一资源的理念已深入人心。然而,作为现代企事业单位的管理者,更应该明确人才资本才是核心资本。在注重“以人为本”的人性化管理模式基础上,如何将人力资源向人才资本转变值得广大的管理者思考。
绩效对企业、对员工、对管理者、对业务等方面意义重大,如何积极有效地建设一个优秀的绩效管理机制?
薪酬是员工最在意、最敏感、最具有激励性的因素,企业期望薪酬体系具有激励性,并且能够让员工满意。可是,现实情况往往不能如人所愿。如何将薪酬体系设计的具有吸引、保留和激励作用,同时又不增加企业的成本?如何在提高员工归属感的同时,又能激励和驱动员工不断达成企业的发展目标?


【课程特色】讲授+游戏+练习+小组讨论 录像观摩+故事分享+角色扮演 案例分析+启发式、互动教学
★实操演练:薪酬与绩效是一项技能而非理论知识,是集管理理念、方案设计、政策实施为一体的课程。因此我们强调它的实操性。本次课堂中,学员会在讲师的指导下,对本企业的绩效与薪酬体系进行模拟设计练习,明确绩效与薪酬的每一个环节,形成可行的方案带回企业应用,将培训效果迅速转化为实际技能。
★真实案例:讲师将在现场选择一家学员所在的企业做为标本,针对绩效体系与薪酬体系从设计到运行的全过程,将每个环节进行现场点评,将实践中可能存在的问题全面展现在学员面前,洞察学员一直困惑的难题,使学员豁然开朗,帮助学员揭开绩效薪酬的神秘面纱。
★现场辅导:培训现场讲师对学员在每个练习环节中遇到的问题进行专业辅导,同时在晚上安排现场答疑。


《薪酬体系设计与岗位测评篇2天—钱要怎么“发”》 主讲:冯芳 12月17-18日 周五周六
第一单元:概述
◆薪酬的含义
◆薪酬体系中的常见问题
◆进行薪酬改革的限制条件
◆薪酬改革的准备工作
互动练习:薪酬改革成功率自测
◆薪酬改革的后果
◆本课程涉及的薪酬体系特点:重岗位、重团队、强调简单灵活、易操作
◆本门课程的适用范围
第二单元:薪酬基础知识
◆薪酬的组成及各部分的含义
◆薪酬设计的原则
◆薪酬设计的流程
◆确定薪酬支付的理念
第三单元:岗位测评
◆岗位测评的含义
1.岗位测评的作用
2.岗位测评的实质
◆岗位测评的方法
◆岗位测评的准备工作
◆岗位测评的操作流程
1.设计测评问卷
1)因素评分法中的因素如何进行选择?
2)因素中的权重及分值如何进行确定?
2.组建测评小组
3.选择标杆岗位
4.测评培训与试测评
5.组织正式测评
6.统计测评结果
◆测评结果的分析
1.常见问题
2.非标杆岗位的处理
◆实践中的做法:
1.简单有效的因素排序法(独创)
2.操作中的注意事项
互动练习:岗位试测评
第四单元:薪资分级与定薪
◆薪资分级
1.薪等与薪级
2.分级技巧
3.工资等级的幅度确定
互动练习:某企业的薪资分级
◆薪资水平的确定
1.市场薪酬水平调查
2.企业现在薪酬水平统计
3.确定工资总额
4.确定每个等级的总收入
5.确定固定与浮动收入的比例
6.确定补贴等其他部分
互动练习:薪资测算
第五单元:薪酬结构设计
◆不同职类员工的薪酬结构与薪级的衔接
1.管理类员工的薪酬结构与薪级确定
2.销售类员工的薪酬结构与薪级确定
3.研发类员工的薪酬结构与薪级确定
4.生产一线员工的薪酬结构与薪级确定
5.其他类情况的处理
◆不同层级的薪酬结构特点:基层、中层、高层
◆绩效考核结果与薪酬的衔接模式
1.考核结果如何应用于奖金的发放
2.计算奖金的方法
◆实践中的几个具体问题
第六单元:工资套改
◆薪酬套改产生的原因
◆薪资套改的原则与流程
◆分析原因-常见的影响套改的几个因素
◆确定政策
1.不同情况的处理
1)如何在工资套改定级中体现能力差异
2)如何在工资套改定级中体现历史贡献
3)如何在工资套改定级中体现其他因素
2.特殊人群的处理
◆套入薪酬体系的操作要点
互动练习:员工定级案例分析
第七单元:薪酬的常规管理与调整方法
◆薪资调整的目的
◆薪资调整的方法
◆调薪的流程
《绩效篇1天:绩效管理“KPI+BSC”》 主讲:赵磊 12月19日周日
第一单元:绩效管理的重要意义
1、明显的价值链与潜在的价值链;
2、绩效管理的重要性;
3、绩效管理的原则;
4、绩效管理体系介绍;
5、企业推行绩效管理所面临的问题;
第二单元:绩效考核的方法
1、什么是绩效;
2、绩效是能力;
3、绩效是结果;
4、绩效是态度;考核方法比较
5、绝对的考核方法;
6、相对的考核方法;
第三单元:明确你的目标
1、什么是目标?
2、目标与任务;
3、什么是目标的衡量;
4、什么是指标;
5、什么是KPI;
第四单元:建立公司级的KPI
如何寻找KPI呢?为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢?寻找KPI的方法思路是什么?工具有哪些呢?
1、2种工具
2、鱼骨图
3、头脑风暴法
4、关键结果领域法;
5、关键成功因素法;
6、目标策略法
7、练习,为某公司建立关键业绩指标体系;
第五单元:平衡计分卡
1、平衡计分卡的本质;
2、战略与战略地图;
3、平衡计分卡是四个纬度吗?
4、平衡计分卡的落实;
第六单元:如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、公司KPI与部门KPI的区别
2、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
3、指标的责任人
4、指标分解中的注意问题
5、案例分析与练习
第七单元:确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?
1、设定目标的痛苦;
2、设定目标的原则;
3、KPI的计分方法;
第八单元:绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?
1、年考考什么?月考考什么?
2、长周期与短周期;
3、不同层次与职能部门的周期;
4、指标的组合方式;
第九单元:主基二元考核法
关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?
1、KPI所无法解决的问题;
2、主要绩效与基础绩效的关系;
3、如何在实践中运用主基二元考核法;
第十单元:推行绩效管理所遇到的问题
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;
2、推行绩效管理在沟通上的难点;
3、绩效管理与企业文化;
第十一单元:绩效辅导与面谈
1、绩效辅导的重要性;
2、绩效面谈的技巧;

培训师介绍

赵磊

赵磊
中国人力资源研究资深顾问、高级咨询师,高级培训师,曾在英资(外资)企业集团、大唐电信集团及多家大中型中外合资企业、和君创业研究咨询公司等单位任人力资源经理、部长、副总经理、董事、高级咨询师、高级合伙人等职,积累了丰富的企业管理实践与咨询经验,并形成了一系列独创性的实践研究总结成果,在国内专业刊物上发表了数十篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖,并被编辑录入清华大学、人民大学的MBA教材中,影响广泛。主持的咨询项目超过40家,亲自参与调研的企业超过百家。多次应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章。提出的量化核心人才评价工具,岗位评价量表,授权量表等已被众多企业引用,取得了良好效果。

冯芳

冯芳
清华大学管理学硕士,北京大学人本管理研究中心副主任、研究员、劳动部“高级企业培训师”,高级咨询顾问、项目经理。多年人力资源项目咨询工作经验,历任高级咨询顾问、项目经理,项目成功率100%,续签率达85%,曾对多家客户的人力资源部进行托管。所有课程皆由咨询成果和项目经验的精华凝结而成,让企业能够在课堂上学习到咨询中才能接触到的工具和经验,并将这些成果以较低的成本转移至企业。不仅让企业少走弯路,节省了成本,而且实操性强,浅显易懂,同时又成系列,能够从思想和利益、理念与工具等各角度为企业服务,深受企业好评。

培训对象

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理;销售总监等各层管理者及渴望提升智慧者。

所属分类
关键词
培训体系、团队激励、绩效考核、岗位分析、人力资源、
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