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《麦肯锡公司高层思维模型 》(教学时长:2天,14课时。)

 

课程大纲

《麦肯锡公司高层思维模型 》(教学时长:2天,14课时。)

----企业高层发展瓶颈解决方案

讲师简介:

张从忠,知名管理专家,现任麦肯锡(中国)特聘高级讲师,哈佛商业评论、网易商业评论撰稿人,中欧学院、南京大学、清华大学、厦门大学、复旦大学、中央党校特约讲师,中国邮政、联想控股、江苏省人民政府高级顾问。主要学术贡献:将犹太商业思想、毛泽东思想、彼得-德鲁克思想融合起来,形成具有中国本土特色的管理模式-----“红色的管理法则”。

课程引言:麦肯锡的发展历程

“管理咨询思想源于Mckinsey,他是咨询业真正的开创者,但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。而管理咨询业和麦肯锡的光大出自却麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
“从1926年创立到1937年麦肯锡去世,是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候,他有一个客户,这个客户叫Marshall Field,是一个大的百货公司,这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后,董事会对麦肯锡说,那么你来做吧,由你来执行,他进去后就大刀阔斧进行整改,其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了,可是内部的矛盾冲突很大,而且他把公司的文化也做了一些改变,结果老板不高兴了,就跟他讲,你三个月之内如果不改变的话,到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了,而且一病就没有起来,1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁,临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事,要小心一点。’‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。’从此成了麦肯锡的一条戒律,也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。
“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦肯锡的第二代领导核心,他第一次确立了公司的价值观和行为规范,提出注重公司文化的纯洁性。
“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年,这个时候还是MarvinBower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化,也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢?就是说如果一个办事处一开始赔钱,赔上五年、十年,他的薪水跟在美国是一样的,同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。
“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务,它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策,直到现在,麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间,他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰,有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸,告诉你,你的公司评估不合格,公司已经安排了两三个面试机会,而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议,往往还使员工十分感激,同时也有更多的人融入商战的大海,成为优秀的职业经理人。
1980年至今是麦肯锡的第四阶段,也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业,同行业的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题,麦肯锡到 1996年为止,从哈佛商学院里一共招了1000人,而留下来的不超过40人, 即MBA招进来只有4%的成功率,时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人,是从实验室环境中进入麦肯锡的,刚进入麦肯锡时他十分不适应,因为周围的人全都是MBA,他们讲的很多专业名词他根本不懂,有几次他几乎被炒掉了,他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里,他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的,他大胆地讲了出来,结果客户认为他所讲的是最有价值的,那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法,于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。
“麦肯锡公司经过60年的发展,通过强化核心价值观和公司的独特文化,借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位,牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望,进行高层次的营销。现在,麦肯锡的名气已经很大了,他不需要再去做很多产品来吸引客户,他要的是不急躁,不犯错误,否则他的大的公司品牌和形象就要受打击,他的客户来源就会出问题。到此为止麦肯锡的企业文化已经形成,其内部管理模式、商务合作模式、外部营销模式经过不断交易而更加融和了,所以说麦肯锡的文化是这三种模式的总和,而企业的一切制度和文化都是交易的结果。

课程大纲:(张老师电话:025-84352251,13913911958)

《麦肯锡公司高层思维模型 》(教学时长:2天,14课时。)

----企业高层发展瓶颈解决方案

第一篇:战略篇

战略是什么?

案例:农村包围城市战略
华为的农村包围城市战略
经销商就是办事处

目标和使命
企业目的:创造顾客
谁是顾客?
顾客在哪里
沃尔玛对顾客的贡献
顾客考虑的价值是什么
顾客的尚未满足的需要

第二篇:用人篇

第一章:选人

第一节:戴尔的招聘术
第二节:内部提拔的重点选项

第二章:育人

惠普育人之道
英特尔的培训体系

第三章:用人

第一节:《企业忠良》
第二节:德鲁克对张瑞敏的影响
第三节:卓有成效的管理者
第四节:切实可行的行动计划

第三篇:麦肯锡

一次做好一桩事情
不做能力之外的事
甭想把整个海洋煮沸
先摘好摘的果子
有耐心的人能钓到大鱼
寻找各自需要的利益
80:20法则
麦肯锡的关键资源分析
时间就是金钱
时间法则
砍掉浪费时间的活动

第四篇:组织篇

第一章:组织设计的逻辑
任何一种“组织结构”,都要满足以下一些最低的必要条件:明确性,经济性,远景的方向,理解本身的任务和共同的任务,决策,稳定性和适应性,永存性与自我更新。

第二章:职能制组织

法约尔经营管理的14个原则

第三章:任务小组

第四章:联邦分权制

联邦分权制的必要条件
规模的限制条件
什么是一个“事业单位”?

第五章:模拟分权制

第六章:以关系为中心的组织结构

第七章:简单性的必要

第五篇:高层运作模型

德意志银行案例

第一章:高管的任务

第二章:高层管理的结构

第三章:有效的董事会

第四章:规模和战略

第五章:小企业的管理

中小企业必须拧麻花

第六章:中等企业管理

佳能转让技术联手抗施乐

第七章:大企业模式

巴菲特的明星企业法则

第六篇:文化模型

无为出世型企业文化
物本交易型企业文化
权本等级型企业文化
以人为本企业文化
诚信友爱型企业文化
民主平等型企业文化
公平竞争型企业文化

波特曼丽嘉的文化

第七篇:创新篇

瑞士手表的创新

创新性组织

创新的战略

失败的风险

创新的组织结构

创新是一种“事业”

除了老婆、孩子,一切都要变

第八篇:风险篇

1、精于算计

2、合作都是初交

3、如果危机来临

企业必须活下去
让美国继续转动
三株教训
索尼开拓泰国市场
蟑螂是中药
鸵鸟政策
康泰克PPA危机
SK-II事件

4、企业“知止”
宁高宁在华润工作时,一直强调“企业人在上”,因为“企”字的上面是“人”。那么,我们进一步观察,“企”字的下面是个什么字?是“止”,它是企业稳固的基础,与上面的“人”字组合起来,才能构成一个圆满的“企”字。所以,做企业懂得“止”非常重要,尤其是企业做大以后。“企业‘止’为安。懂得了‘止’,也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。”

课程结束!

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上课地点:   
费用预算:    * 元人民币。(请填写数字,不需要填写单位。)
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