当前位置:培训频道岗位技能培训生产管理 》张仲豪:PMC生产计划与物料控制和订单管理 (课程编号:100126809)

PMC生产计划与物料控制和订单管理

 

培训目标

1、生产计划与订单管理的挑战有哪些?
2、如何做好产能评估?
3、如何做好订单实施的进度计划?
4、如何处理“紧急插单”?
5、库存管理的KPI指标有哪些?
6、如何预测物料或成品的需求量?
7、如何准确下单以减少库存?
8、如何减少安全库存量?
9、如何做好VMI?
10、如何确保订单进度的按照完成?
11、如何制定车间作业计划?
12、如何实施生产计划的ERP化

课程大纲

在现代市场营销的大环境下,生产计划管理的挑战有哪些?如何设定生产计划的绩效管理目标?加班过多是谁的责任?如何面对营销部门的紧急插单?什么是甘特图计划?如何设定ERP的运作指令?生产计划人员需不需要掌握需求预测的方法?库存为什么控制不好?如何管理好车间计划?信息化对生产计划管理有哪些帮助?


第一讲:生产计划与订单管理的挑战有哪些?
什么是‘供应链管理’?
什么是供应链SCOR模型?
供应链模式有几种?
生产周期与订单响应时间
四种供应链管理的差异在哪里?
客户订单管理的基本流程
订单的评审与管理的要点
订单评审的主要内容有哪些?
谁来评审客户订单?
各种方式的比较
客户订单的分类
如何处理客户订单的变更要求
生产计划管理的主要任务是什么?
PMC管理有哪些KPI指标?
PMC管理的挑战是什么?
生产计划管理的基本流程
PMC部门的工作职责有哪些?
如何能够做到按时交货?

第二讲:如何做好产能评估?
如何制订产能评估表?
生产能力由哪些要素构成?
上班八小时,生产时间应算多少小时?
四种情况下的产能评估
单一设备、多产品的产能估算
如何计算生产线的产能分析
YY生产线的产能分析
什么是“约束管理”-TOC
无固定生产线的产能评估步骤
现有设备能力
生产排程的两种方法
第一步:按照产品推算工时负荷
两种方法的比较
第二步:按照设备推算工时负荷
第三步:设备工时与负荷的比较
第四步:产能不足的预案准备
生产能力不足时的对策

第三讲:如何做好订单实施的进度计划?
进度计划是由ERP制定的吗?
订单进度计划制定的基本步骤
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期?
案例:某公司‘抽屉文件柜’订单的逻辑层次图
第一步:罗列某生产项目的生产采购活动
第二步:编制各活动的逻辑层次图
第三步:明确各项活动的预计工期
第四步:预测‘项目’完成总时间
第五步:分析交货延迟缺口
第六步:计算每项活动的时间缺口
第七步:调整相关活动的工期
第八步:采购、生产活动的优化
第九步:编制活动计划甘特图
第十步:计划执行的及时调整
抽屉文件柜相关工期的调整分析

第四讲:如何处理“紧急插单”?
销售部重要还是采购供应链重要?
营销部门订单管理不善的原因
如何改善销售订单管理的不良
产销协调会议要谈什么?
插单的分类管理
滚动计划制度
冻结计划制度
如何提高生产、采购系统灵活性?
未来供应链管理的三大变化
效率式计划
灵活式计划

第五讲:库存管理的KPI指标有哪些?
你们公司有哪些库存?
库存管理有哪些KPI指标?
库存管理各目标的逻辑顺序?
周转率的类别
存货库存周转率的计算案例
单库周转率与总周转率的区别?
库存周转率的意义
库存信息为什么会不准?
库存的七种成分?
库存为什么很难管好?

第六讲:如何准确补货以减少库存?
如何做好补货管理?
补货的两大方法?
什么是定量(连续)补货法?
补货管理的两要素?
如何确定补货点?
如何确定补货量?
订单成本包括哪些内容?
经济订货量的计算
什么是定期(间断)补货法?
两种补货法的比较
如何确定定期法的订货日期?
确定定期法补货量的难度?
情况一:当订单响应期等于定期间隔时
情况二:当订单响应期小于定期间隔时
当订单响应期太长时?
滚动式补单的补货量如何确定?

第七讲:如何预测物料或成品的需求量?
销售预测为什么老是不准?
需求的两大预测方法
历史数据的4种基本成分
时间序列的三种预测方法
什么是移动平均法?
什么是指数平滑法?
α 值 的选择
需求预测案例演练
预测的误差衡量
误差率的比较
什么是正态分布?
正态分布的标准差
标准差的计算和应用
预测误差的比较
什么是周期性指数法?

第八讲:如何减少安全库存量?
安全库存的计算
什么是 Z ?
目前情况下的缺货率是多少?
如何计算原材料的缺货成本?
终端成品缺货的损失
不能缺货时的最高库存应为多少?
如何减少安全库存量
改进后的效果
库存管理的四项基本改进措施

第九讲:如何对库存物品进行分类管理?
库存管理的挑战是什么?
如何做好库存物品的分类管理?
如何准确进行采购物品的分类?
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法?
ABC分类

第十讲:如何做好VMI管理?
供应商管理库存 (VMI)
VMI有哪几种方式?
供应商代管式
供应商寄存式
双方共同管理式
供应商寄存式的模式有哪些?

第十一讲:如何制订车间作业计划?
车间作业计划应由谁制定?
不同生产作业类型的PMC挑战?
什么是框框法?
什么是JIT法
两种方法的比较
华坚鞋业的JIT效果
实施JIT管理的挑战
如何实施JIT管理
计划管理与生产管理的协调
车间作业计划管理的两种方式
车间作业计划控制表
如何控制与调整车间作业进度

第十二讲:如何确保订单进度的按时完成?
生产计划为什么会被推迟?
设计部门的难处?
采购部门的难处?
对采购人员的能力要求有哪些?
如何做好采购管理?
生产部门的难处?
仓储、物流部门的难处?

第十三讲:如何实施生产计划的ERP化
什么是ERP?
ERP的核心运作机理是什么?
MRP的输入和输出
Q产品的产品结构层次图
Q产品的错口式物料清单(BOM)
抽屉文件柜的产品结构层次图
抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM)
MRP 系统的订货方法

培训师介绍

张仲豪

张仲豪
毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度、实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。

服务过的部分企业:
新百丽鞋业;风华高科;伊利集团;美的集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;大连真心食品;黑龙江三得利酒业;上海和黄药业;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东分公司;科力远新能源; SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;平安集团; 立白集团;大全集团;株洲电力机车;;山东汇丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公司;上海福临门食品有限公司;捷高科技等等

培训对象

总经理、生产总监/经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管/采购主管等等生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、 生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。

所属分类
关键词
PMC生产计划、物料控制、订单管理、生产管理、
《PMC生产计划与物料控制和订单管理》公开课需求表
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上课时间:   (时间格式:2016-12-10)
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其它咨询:   
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