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素质模型与面试、甄选技巧

 

《素质模型与面试、甄选技巧》培训目标

 相关言论:

论素质:

与我们的优势一样,如何做事是个人的特性,是个性。无论个性是“自然形成的”,还是“后天培养的”,它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西……我们可以修正它,但不可能扭转它。
——管理大师彼得-德鲁克

素质决定着人们在工作和生活中的成败。
——创立素质模型的鼻祖麦克里兰

将者,智、信、仁、勇、严也。
——孙子的将官素质模型

论选人与用人:

选人比培养人更重要。
——权威调查机构盖洛普对全球近万家成功的企业进行调查得出的结论

他虽然积极参与公司重大业务问题的讨论……但我发现,他把大半的时间用在人事(任用)决策上。
——德鲁克眼中的前通用汽车总裁斯隆先生

“我的工作就是挑选人才,评估人才,给他们自信,培养他们并将通用的理念传输给他们。”
——杰克-韦尔奇

要记住,每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。你一定要亲自把这件事情处理好,不能把后果推到公司人力资源部门身上。你应该担负起责任,妥善而公平地安排好结局。
——杰克-韦尔奇

选拔人才是公司管理层最重要的职责,理应由管理层对该职责负起责任,因此人才选拔的方式不应该复杂到必须借助外部专家的地步,相反,它应该是客观的规律和方法论,并且易于为公司管理者熟练使用,帮助管理者做到这些应该成为人力资源部的重要使命和责任。
——思捷达观点
 课程概要:
1、企业面临的困惑之一:选人用人没有标准
选拔人才没有标准,或者不同的管理者对人才标准没有共识,大家的理解五花八门,使得人才到位后不好用,经常流失,是很多公司在选人用人上面临的困惑。而事实上,一个人能否在特定领域获得成功,有一个高度相关的因素,即素质,而素质在走向工作岗位以前就已基本成型。因此,国内外优秀公司都非常注重素质的管理,如:
在郭士纳重建IBM期间,进行了领导力素质和组织气氛建设,项目实施3年后,更多的领导人显示出了IBM需要的领导力素质,郭士纳认为IBM的工作环境出现了巨大的积极的变化,同期,公司的股价上升了将近2倍;
某权威咨询机构曾给百事可乐领导人确定出6个关键素质,结果表明,一个人若在三年时间内能发展好这6个素质,他肯定会成为一个成功的管理者;
华为通过从上万销售人员中挑选出一组最优秀的代表,归纳出8项关键素质。在为客户的咨询实践中,我们发现,一个人只要在这8项素质的5-6项中表现优异,其业绩往往比普通销售人员高出一倍以上;
像造汽车那样造房子,是万科正在推进的住宅标准化和产业化的理想,在新的战略下, 万科人才素质模型则使得万科在高速发展中,有一套自己的人才选拔和使用标准,优秀人才得以源源不断的涌现……

2、企业面临的困惑之二:评价人才没有科学的方法、流程
企业在评价人才方面,也面临诸多困惑:
一是没有科学的选拔方法,面试无序化、流于形式、走过场的情况较为多见;
二是滥用测评方法,例如将西方的IQ测试、最初用于心理分析的心理测评用于人才选拔,而这些方式与业绩贡献往往没有关联;
三是将问题复杂化,以至于非得借助外部专家的地步,使管理者回避这一重要责任,其选任用人的能力也得不到提升;事实上,内部管理者完全有能力且应该承担这些职责,例如华为的管理者曾在2周内有效完成了3000应届毕业生的面试,他们是如何做到的?
四是业务部门和人力资源部门在选人问题上权责不清,配合失调,时有摩擦;
最后,如何在日常工作中去观察、考量下属,做到知人善任,许多管理者也没有较好的方法指导,甚至往往被一些不当的信息误导,团队氛围和业绩难以提升;
事实上,人才的选拔存在着客观的规律和方法论,通过将这些规律和方法转化成可在日常中操作的表格、工具,以及一定的培训,各级管理者和专业人员都可以掌握,并在实践中逐步熟练。
而在实际操作中,像许多成功的公司一样,管理者承担选拔的责任,人力资源部门承担组织组、方法提供者、顾问的角色,二者各司其职,完全可以做到亲密无间的配合。

3、培训内容概要
针对上述问题,基于思捷达7年来的咨询实践,特别是我们为美的、中国联通、迈瑞、国人通信等十数家知名企业建立和应用素质模型的实践,结合IBM、华为、万科、联想、丰田、微软、上海贝尔等来自各行各业的、国内外领先企业的成功经验,本次培训重点解决人才选拔中的两个关键问题:一是人才标准的问题(素质模型),二是人才评价的问题(评价方法与工具),在此基础上,管理者可以学会如何提升和发展自我的素质和团队成员的素质,提升团队绩效。

《素质模型与面试、甄选技巧》课程大纲

上篇:新的挑战
1、 知识型工作者成为组织的主体
2、 知识型经济下的招聘挑战
 知识型员工的特点
 组织扁平化与经理人的新特征
 研发、技术类人才的特点
 营销人员的特点
 过时的人才标准和测评手段
 新的应对策略

中篇:素质模型
1、 素质模型的介绍
 素质模型,最热的管理热点
 国内标杆企业的素质模型详解
 某房地产标杆企业领导力模型
 某通信设备标杆企业研发素质模型
 某IT标杆企业销售素质模型
2、 素质模型的价值
 批量发现和培养优秀员工
 某房地产标杆企业人才梯队建设案例
 创造2-5倍于普通人员的高绩效
 一个每年创造300万元利润的销售员访谈实录与素质结构分析
 通过发展素质进行自我发展
 从中层管理者到高层领导必须跨越的素质鸿沟
 领导力案例:某IT通信设备标杆企业高层用6天时间剖析的一个电影案例
 发展与管理素质的办法
 如何在平时考量下属素质,知人善任
 古代识才之法:八征、七术
 如何提拔下属
 通过管理素质改变组织氛围
3、 如何建立素质模型
 战略演绎
 某房地产标杆企业的案例
 访谈归纳(BEI与编码)
 某家电领先企业的咨询案例解析
 标杆研究/数据库应用
 管理者如何建立简单实用的素质模型

下篇:测评与人事决策
4、 关键要素否定法
 某企业如何在2周内面试3000应届毕业生
 关键要素的确定
5、 整合式行为面试
 当前面试的低效度问题
 经验面试的随机性
 结构化面试的优势与局限
 心理测评应用的误区
 不当的提问
 BEI(行为事件访谈)是最有效的面谈方式
 访谈中何种信息是高度真实的
 BEI的原理、流程
 BEI过程完整演示
 如何用4-6个问题准确评价个人素质
 面试中的心理学
 身体语言背后的真实信息
 潜意识与语言加工
 以一种结构避免社会称许性和虚假性回答
 基于素质模型的面试表格设计
 基于素质模型的面试问题设计
 行为记录和面试总结
 集成者——整合式行为面试法
 某世界级通信设备企业面试实况录像演示与解析
 某房地产副总面试实例全程演示
 面试高层管理者如何提问、评估
 面试中层管理者、技术人员的提问要点
 面试毕业生、初级人员的提问要点
 学以致用:学员小组模拟实操
 如何设计系统高效的面试组织与流程
 案例:某世界软件业巨头招聘全程解析
 人才的标准(面试更看重必备的素质甚于工作经验长短)
 3-8关、严谨的面试环节
 面试决策程序
 反思我们的做法,成功经验借鉴
6、 评价中心
 评价中心是最高效度的人才评估方式
 评价中心的原理
 评价中心的应用范围
 无领导小组讨论、角色扮演案例设计
 评价指标
 案例的设计
 制定评分标准
 培训面试官
 操作流程与操作指导
 角色扮演实操演练
 环境设置
 人员的分工与安排
 主持人的角色与作用
 面试官如何观察与计分
 整合评分
7、 如何有效进行人事决策
 最佳人事决策模式解析
 最优化原则与满意化原则比较
 人事决策需要的机制
 通用汽车总裁斯隆人事决策分析
 万科人事决策的案例分析

培训费用 (2800元/人)
此费用包括:培训费、教材费、证书、二天午餐和课间茶点(不包括住宿及晚餐),
外地学员报名,我们可帮您预定酒店。

〖优惠条件〗
1) 同家企业累计2人报名,享受9折优惠。
2)组团3人以上报名免费赠送一个参会名额
为了保证质量,本课程为小班制(30人左右一班)意欲参加,速速咨询!

培训师介绍

谢安:高级顾问、高级讲师,高级测评师

在加入思捷达之前,他曾受邀担任:
• DELL(中国)有限公司招聘顾问
• 中山大学管理学院 IMBA(国际工商管理硕士)班 讲师
• 深圳某知名猎头公司测评技术总监、企业高管面试官

经验:丰富的企业管理经验及管理咨询经验。谢安先生曾供职于万科集团、华润集团、美林基业集团,其间与罗兰-贝格、华信惠悦等等全球著名咨询机构合作;同时担任多家知名顾问公司研究顾问、高等院校讲师。在素质模型与测评领域,职业生涯期间他对数以千计的企业高管、高级技术专家进行过测评、访谈、职业分析等,对数十家中外知名公司进行过该方面的内训,受邀为多家知名企业提供高级管理人才评估服务;专著《管理人员的招募与甄选》即将上市;同时,他有十余家知名企业的咨询项目实践经历。

专长:战略、流程、组织结构设计、素质模型与测评体系、任职资格体系、薪酬管理、绩效管理、培训、职业生涯咨询与分析……

主持或参与咨询项目:华润万家、美林基业集团、美的(日电)集团、浙大中控技术有限公司、美国Eaglerise、浙江中瑞、深圳某知名猎头公司、深圳金宏威实业、星河地产……

培训客户:华为、 DELL、华润、中山大学IMBA班、前程无忧、美的、美菱、长城、烽火、深圳特发、芬兰ELCOTEQ、东风汽车、智联招聘……

《素质模型与面试、甄选技巧》培训对象

 希望建立高效管理团队的企业高级领导(总裁、总经理、副总);
 希望通过有效人才甄选提升团队绩效的各级管理者(各级总监、经理);
 人力资源总监/经理、招聘专业工作者。

《素质模型与面试、甄选技巧》所属分类
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