《任职资格管理与员工加速成长》课程大纲
【提出问题】
如果您的企业遇到以下管理方面的困惑，建议您参加本课程：
公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；
公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；
公司建立了素质模型，可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；
经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；
不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；
公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；
下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；
任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；
公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；
一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。
现场讨论：谁最漂亮?
单元一、企业任职资格管理概述
1. 现场讨论：猜猜他是谁？
2. 人事决策的难度来自于多方面
3. 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清
4. 素质冰山模型
5. 潜在职业素养——素质模型
6. 显性职业素质——任职资格
7. 什么是任职资格?
8. 为什么建立任职资格体系
9. 任职资格管理的目的与原则
10. 任职资格体系建立的四个步骤
单元二、职位分层分类与员工职业发展通道设计
1. 现场讨论： “干一行，爱一行”还是“爱一行、干一行”
2. 职位分层分类常见定义
3. 职位族、职位类划分的依据
4. 举例：职位分类
5. 现场练习：职位分类
6. 职层划分的依据
7. 层级定义说明
8. 产品经理职业发展通道
9. 举例：管理类层级定义
10. 现场练习：分层与层级定义
11. 举例：HW公司任职资格标准的分层
12. 职位分层分类之后，就自然形成了员工的职业发展通道
13. 案例：IM日本公司员工职业发展通道
14. 案例：戴尔员工的职业发展五阶段
15. 员工职业发展指导原则
16. 职业生涯规划体系流程图
17. 案例：某公司客户支持分析员的职业发展通道
18. 有效沟通是员工职业发展通道管理的核心内容
单元三、公司核心能力分析
1. 能力模型分为三个部分
2. 案例：某公司能力模型
3. 能力必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来
4. 基于战略的能力模型框架开发原理图
5. 公司战略与能力识别
6. 现场讨论：战略演绎
7. 企业文化（愿景、使命及价值观）与能力识别
8. 现场讨论：文化演绎
9. 公司面临的绩效挑战与对管理人员的能力识别
10. 现场讨论：公司面临的绩效挑战与能力识别
单元四、任职资格标准设计
1. 任职资格标准的CBC模型
2. 任职资格标准的结构
3. 任职资格标准开发步骤
4. 标杆人物访谈提纲
5. 基本条件框架
1) 行为标准设计
行为标准框架包含两大类的内容
行为标准结构
行为标准开发方法
营销人员行为标准框架
行为标准设计要点
恋爱工作流向图示例
现场讨论：讨论并写出男朋友任职资格之“热恋过程”中的行为标准
案例：行为标准各行为模块权重设置
现场练习：编制行为标准
2) 贡献标准设计
贡献的两个方面
案例：某公司技术线人员贡献标准
现场练习：编制贡献标准
3) 能力标准设计
能力标准框架
知识技能标准建立方法
知技能的定义
案例：销售2级人员必备知识要求（部分）
案例：计划与组织技能标准
现场练习：提炼知识与技能标准
18种通用的素质
素质模型的建立方法
全面的潜在素质模型建立方法与流程
现场练习：素质编码
HW公司的优秀研发员工的主要素质
现场练习：管理人员通用素质模型
现场练习：销售人员通用素质模型
现场讨论：职位说明书中的入职要求与任职资格标准中的能力标准是不是一回事？
参考项设计
职业化工作模板设计
单元五、任职资格标准认证
1. 任职资格总体认证流程
2. 任职资格认证过程
3. 能力标准认证
4. 贡献标准认证——举证与述职
5. 行为标准认证
6. 行为标准的认证评分规则
7. 行为标准认证的等级划分规则
8. 任职资格管理组织
9. 关于资格数量控制
10. 职业化改进
11. 任职资格标准与职业化工作模板的修订
单元六、基于任职资格的人力资源管理体系
1. 任职资格管理是人力资源管理的基础
2. 任职资格认证结果应用
3. 任职资格与人才招聘选拔
4. 任职资格与人才配置机制
5. 现场讨论：难道是“技不如人”
6. 基于任职资格的人才培养机制
7. 战术性开发与战略性开发
8. 案例：某公司能力发展方式
9. 建立全面系统的培养资源：培训课程、学习资源库、专业工具包
10. 案例：某公司专业工具包
11. 任职资格与培训课程体系
12. 现场练习：设计三级管理人员的培训课程目录
13. HW公司Marketing工程师资源池
14. 万科地产的管理者培养计划
15. 任职资格标准与知识管理
16. 任职资格等级与薪点表
《任职资格管理与员工加速成长》培训目标
了解什么是任职资格以及任职资格的价值。
系统掌握职位分层分类与员工职业发展通道设计方法与技能（课程重点）。
掌握如何从公司战略、核心价值观、绩效挑战演绎分析出公司核心能力与对职位类的能力要求（课程重点）。
系统掌握任职资格标准设计的方法与技能（课程重点）。
了解什么是“素质冰山”以及素质模型设计的方法与技能。
系统掌握任职资格标准认证方法、工具（课程重点）。
掌握管理干部和核心岗位人才加速成长的有效机制（课程重点）。
掌握培训课程、学习资源库与专业工具包等培训资源的设计方法与技巧（课程重点）。
掌握业界领先的人才激励、人才加速成长、领导继任管理方面的成功经验。
明确任职资格管理在人力资源管理中的作用与价值。
掌握基于职位与能力人力资源管理体系的理念与核心技术。
掌握如何通过任职资格管理，有效积累业务方面的成功经验，并在组织内有效传播，快速提升组织能力的有效机制。
《任职资格管理与员工加速成长》培训对象
总经理、人力资源中高层人员、任职资格管理人员、培训管理人员、人事测评人员、职能部门经理等。
培训师介绍
杨序国
■ 主要发表文章：
《平衡计分卡设计》，发表于《新资本》杂志2004年第2期；
《企业文化建设三步曲》，发表于《新资本》杂志2004年第6期；
《人力资源管理的八大迷思》，发表于《中国中小企业》杂志2004年第8期；
《人力资源战略制度》，发表于《新资本》杂志2005年第2期；
《HR：学会营销》，发表于《新资本》杂志2005年第6期；
《HR经理是靠不住的》，发表于《中国中小企业》杂志2005年第9期；
《核心能力考量》，发表于《企业管理》杂志2005年第9期；
《跳出藩蓠 寻求突破》，发表于《企业管理》杂志2006年第1期；
《素质配比表》，发表于《新资本》杂志2006年第1期；
《组织绩效改进让谁满意》发表于《人力资源》杂志2006年第12期。
《HR经理,自身修炼五步走 》发表于《人力资源》杂志2007年第3期
《人力资源部门职位设置的三种方式》发表于《销售与管理》杂志2007年第12期
《人力资源管理在企业并购中的价值》发表于《南方人才》杂志2008年第2期
《落实人力资源战略的三个工具》发表于《销售与管理》杂志2008年第5期。
■ 主要出版著作：
《公司能力考量》，机械工业出版社，2006年5月。
《咨询手记——人力资源战略制定实战》，湖南科技出版社，2005年1月。
《考量——让老板看到人力资源管理的价值》，湖南科技出版社，2005年1月。
《HR执行力——人力资源部门的人力资源管理》，湖南科技出版社，2005年1月。
《绩效管理何以见绩效》，湖南科技出版社，2006年2月。
《文化制胜的5C策略》，湖南科技出版社，2006年2月。
《任职资格管理》，北京：机械工业出版社，2009年11月
服务过的客户有：■ 项目实践：参与近十家企业的法人治理结构、集团公司管控、组织结构设计、 流程优化、企业文化、战略人力资源管理、劳动人事工资三项制度改革等方面的管理咨询项目。
■ 曾经服务过的客户：华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、净雅餐饮、中山公用、上海天虹、南车时代电气股份等
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