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任职资格管理与结构化面试

 

《任职资格管理与结构化面试》课程大纲

【课程背景】
如果您的企业遇到以下管理方面的困惑,建议您参加本课程:
1) 公司方面明确了使命、愿景、价值观,但只是挂在网上做给别人看,公司说的与员工做的根本就是两回事,公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿;
2) 公司经过反复调研、考察、论证,决定拓展新项目,一切就绪后才发现无人可用,只得作罢;领导力发展方面没有系统规划,人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈;
3) 公司建立了素质模型,可用于招聘选拔等,但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时,又显得束手无策,无据可依;
4) 经过公司考察,将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理,不但四周的人不满,本人的职业生涯也陷入泥潭,进退两难;
5) 不少老板看到公司在创业期过后,员工的工作激情不再,效率低下,于是引进咨询项目,建立起科学系统的绩效管理系统,以图改进公司绩效,提升员工个人能力,结果却是上下均应付了事,对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水,不知问题出在哪里;
6) 公司通过薪酬改革等一系列措施,建立了激励机制,有效性却非常有限,有些公司的员工甚至比以前更为不满了;
7) 下属工资不能高于主管,技术人员不往管理岗位发展就没有前途,不少技术骨干纷纷另谋出路;
8) 任何员工都有主观愿望,希望把工作做好并有所成就,但由于员工发展通道不明确,在公司看不到个人的未来,公司飞速发展,个人却没有相应增值,员工日益消极;
9) 公司非常舍得为中高层干部花钱培训,但往往收效甚微,有的培训课程下来,公司甚至更加忙乱了;
10) 一旦某些管理人员或明星员工离职,身后往往留下一大片空白,对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性,成为不少公司业务断层的难治之症。
另外,在招聘过程中,面试、甄选人才是关键,是难点。其中,最难的不是如何考察应聘人员的任职资格,而是应聘人员的潜在素质。
个人的能力主要由两部分组织,即业务能力和潜在素质。人们在招聘、评价、在选择职业和确定职业发展生涯、乃至高考选择专业的过程中,都强烈地希望了解他人或自己的潜在素质以及对某些职业和工作的适应性;为抉择提供参考。然而,要清楚而较为准确判断潜在素质状况的难度较大,若没有做过专门的训练和一定的实践,一般是不易把握的。
在大量的管理和咨询实践中,我们发现,企业往往受到以下管理方面的困惑:
 重业务能力、轻潜在素质;
 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,由于缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%;
 对人的识别没有把握,面试后无法判定,缺乏工具和依据,用人部门与HR部门对人的判断上常出现分歧;
 招不到合适的人;
 不知道如何进行潜在素质面试在招聘过程中,面试、甄选人才是关键,是难点。其中,最难的不是如何考察应聘人员的任职资格,而是应聘人员的潜在素质。但在面试中很多企业重业务能力、轻潜在素质,不知道如何进行素质面试,对人的识别没有把握,招的人不合适,没有相应的理论与方法指导。

小电影

单元一、人才的重要性与招聘面试的价值
作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
选择一个错误的人公司所付出的代价
招聘成功的关键所在
现场讨论:谁最漂亮?

单元二、企业任职资格管理概述
现场讨论:猜猜他是谁?
人事决策的难度来自于多方面
通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清
素质冰山模型
潜在职业素养——素质模型
显性职业素质——任职资格
什么是任职资格
为什么建立任职资格体系
任职资格管理的目的与原则
任职资格体系建立的四个步骤

单元三、职位分层分类与职业发展通道设计
现场讨论: “干一行,爱一行”还是“爱一行、干一行”
职位分层分类常见定义
职位族、职位类划分的依据
举例:职位分类
现场练习:职位分类
职层划分的依据
层级定义说明
产品经理职业发展通道
举例:管理类层级定义
现场练习:分层与层级定义
举例:HW公司任职资格标准的分层
职位分层分类之后,就自然形成了员工的职业发展通道
案例:IBM日本公司员工职业发展通道
案例:戴尔员工的职业发展五阶段

单元四、公司核心能力分析
基于战略的能力模型框架开发原理图
公司战略与能力识别
企业文化与能力识别
公司面临的绩效挑战与能力识别
现场讨论:战略演绎、文化演绎、绩效挑战与能力识别

单元五、任职资格标准设计
任职资格标准的CBC模型
任职资格标准的结构
任职资格标准开发步骤
标杆人物访谈提纲
基本条件框架
(一)行为标准设计
行为标准框架包含两大类的内容
行为标准结构
行为标准开发方法
营销人员行为标准框架
行为标准设计要点
恋爱工作流向图示例
现场讨论:男朋友任职资格之“热恋过程”中的行为标准
现场练习:编制行为标准
案例:行为标准各行为模块权重设置
(二)贡献标准设计
贡献标准的两个方面
案例:某公司技术线人员贡献标准
现场练习:编制贡献标准
(三)能力标准设计
能力标准框架
知识技能标准建立方法
现场练习:提炼知识与技能标准
知识技能的定义
案例:销售2级人员必备知识要求(部分)
案例:计划与组织技能标准
18种通用潜在素质
小电影
潜在素质模型的建立方法
全面的潜在素质模型建立方法与流程
现场练习:潜在素质编码
HW公司的优秀市场员工的主要潜在素质
小电影
现场练习:管理人员通用潜在素质模型
现场讨论:职位说明书中的入职要求与任职资格标准中的能力标准是不是一回事?
参考项设计
小电影
职业化工作模板设计

单元六、任职资格标准认证
任职资格总体认证流程
任职资格认证过程
能力标准认证
贡献标准认证——举证与述职
行为标准认证
行为标准的认证评分规则
行为标准认证的等级划分规则
关于资格数量控制
职业化改进
任职资格标准与职业化工作模板的修订

单元七、结构化面试
面试工作的三步曲
案例分析:某公司给应聘人员留下了什么样的形象
面试之前
针对应聘者的角色以及岗位需求可能采用的面试方式可不同
面试之前必须将面试风格确定下来
设计面试问话提纲
面试之中
素质测评——结构化行为面试
行为式问题的步骤
行为面谈的优点
现场练习:哪些是完整的行为事例
小电影
现场讨论:对这二次面试有何看法
案例:宝洁公司的面试八问
行为描述面试中面试者的角色定位
面试进行的三段式
规范的面试流程
如何让应聘者多说
如何识破应聘者的谎言
如何回答应聘者的疑问
如何使用面试评估表
角色扮演:面试
面试中应该避免的误区
面谈礼仪
面试之后

《任职资格管理与结构化面试》培训目标

1、 了解什么是任职资格以及任职资格的价值。
2、 系统掌握职位分层分类与员工职业发展通道设计方法与技能(课程重点)。
3、 掌握如何从公司战略、核心价值观、绩效挑战演绎分析出公司核心能力与对职位类的能力要求(课程重点)。
4、 系统掌握任职资格标准设计的方法与技能(课程重点)。
5、 了解什么是潜在素质模型以及如何应用潜在素质识人(课程重点)。
6、 系统掌握任职资格标准认证方法、工具(课程重点)。
7、 掌握结构化行为面试的技巧与方法(课程重点)。
8、 掌握如何通过任职资格管理,有效积累业务方面的成功经验,并在组织内有效传播,快速提升组织能力的有效机制。

《任职资格管理与结构化面试》培训对象

总经理、人力资源中高层人员、任职资格管理人员、培训管理人员、人事测评人员、职能部门经理等。

培训师介绍

杨序国

杨序国
资深咨询顾问、高级讲师
■ 主要发表文章:
《平衡计分卡设计》,发表于《新资本》杂志2004年第2期;
《企业文化建设三步曲》,发表于《新资本》杂志2004年第6期;
《人力资源管理的八大迷思》,发表于《中国中小企业》杂志2004年第8期;
《人力资源战略制度》,发表于《新资本》杂志2005年第2期;
《HR:学会营销》,发表于《新资本》杂志2005年第6期;
《HR经理是靠不住的》,发表于《中国中小企业》杂志2005年第9期;
《核心能力考量》,发表于《企业管理》杂志2005年第9期;
《跳出藩蓠 寻求突破》,发表于《企业管理》杂志2006年第1期;
《素质配比表》,发表于《新资本》杂志2006年第1期;
《组织绩效改进让谁满意》发表于《人力资源》杂志2006年第12期。
《HR经理,自身修炼五步走 》发表于《人力资源》杂志2007年第3期
《人力资源部门职位设置的三种方式》发表于《销售与管理》杂志2007年第12期
《人力资源管理在企业并购中的价值》发表于《南方人才》杂志2008年第2期
《落实人力资源战略的三个工具》发表于《销售与管理》杂志2008年第5期。
■ 主要出版著作:
《公司能力考量》,机械工业出版社,2006年5月。
《咨询手记——人力资源战略制定实战》,湖南科技出版社,2005年1月。
《考量——让老板看到人力资源管理的价值》,湖南科技出版社,2005年1月。
《HR执行力——人力资源部门的人力资源管理》,湖南科技出版社,2005年1月。
《绩效管理何以见绩效》,湖南科技出版社,2006年2月。
《文化制胜的5C策略》,湖南科技出版社,2006年2月。
《任职资格管理》,北京:机械工业出版社,2009年11月
服务过的客户有:■ 项目实践:参与近十家企业的法人治理结构、集团公司管控、组织结构设计、 流程优化、企业文化、战略人力资源管理、劳动人事工资三项制度改革等方面的管理咨询项目。
■ 曾经服务过的客户:华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、净雅餐饮、中山公用、上海天虹、南车时代电气股份等
点击查看杨序国的详细资料>>>>

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