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绩效管理何以见绩效

 

《绩效管理何以见绩效》课程大纲

【课程背景】
 绩效管理是企业实施战略管理的重要载体,是企业人力资源管理系统的核心中枢,企业关于管理改进的各种努力事实上都在自觉不自觉地驱动着绩效管理乃至战略管理的过程。
 绩效管理就是将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工,并通过部门和员工的努力实现目标。绩效管理由组织绩效管理和员工绩效管理有机组成,前者也称为组织绩效管理,后者也一般称为员工绩效管理。
 业绩管理是战略的演绎与执行系统。企业战略目标转换为可衡量的业绩目标,并落实到各级部门;通过有效的管理控制和激励机制,牵引各级管理者实现经营和战略目标。“平衡记分卡”、“关键结果领域KRA”、“关键绩效指标KPI”是常用的业绩管理工具。

【课程特色】
讲师课前深入公司调查真实培训需求,并对课程进行针对性开发
整场课程学员参与度超过去50%
不是教学(讲知识),而是强调现场实践演练习,通过课程现场掌握相应的技能
指导编制课后行动计划,讲师负责课后跟踪。

现场讨论

单元一、绩效管理与企业经营
现场讨论:为什么小王的旅途如此不顺?
什么是绩效?
什么是绩效管理
绩效管理的二个层面
绩效管理的核心目的
为什么要进行绩效管理?
绩效管理贯穿公司的三大管理流程
公司战略与绩效管理体系
绩效管理体系对组织战略目标的实现的意义

单元二、公司KPI设计
故事:美国小镇交警的离奇表现
KPI 管理体系的定义和三大功能
KPI的作用
绩效监控体系的构建思想
KPI指标分类
现场练习
(一)KRA/KPO
现场讨论:谁最漂亮?
什么是KRA/KPI法
公司级KRA/KPI设计步骤
建立KRA/KPI案例
鱼骨图分析法
麦当劳的KRA/KPI
现场研讨
(二)平衡计分卡
一个有效的战略实施工具
平衡计分卡四个方面的诠释
如何设计平衡计分卡体系?
战略地图
分组研讨:为A公司绘制战略地图
案例:美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡
现场练习
某工程公司的战略规划
BSC的应用:从KPI到KPI(目标)分解
BSC的应用:从行动方案到资源的分配与预算行动方案

单元三、公司KPI分解与《KPI管理表》设计
KPI分解/提炼
现场练习:关键成功因素法分解KPI
现场练习:提炼年度全面预算编制流程KPI
现场练习:提炼技术部部门KPI
KPI审查、筛选
《KPI管理表》设计

单元四、绩效合同设计
案例分析:李明是否应该辞职?
绩效管理的四个阶段
绩效合同的两个作用
绩效合同阶段部门讨论会
绩效合同一般由四个组成部分
KPI目标值
关于权重
角色扮演:绩效合同沟通
老和尚和小和尚是如何制定工作目标的?
绩效目标设定不良情形的建议
小电影
分组练习
绩效合同审核
制定相应的实施计划
案例分析:王猛能抱得美人归吗?

单元五、绩效执行
如何行事才能取得更佳业绩?
自评练习
实现高绩效的五项准则
管理人员在员工的绩效管理中扮演着决定性角色,经理人员的作为直接决定下属的业绩
绩效执行阶段的过程管理
经常性指导
小电影
分组练习:如何辅导不同类型的人
定期回顾

单元六、绩效考评
现场讨论:绩效考核中的不良行为
绩效考核包括绩效数据收集、绩效评估与绩效沟通三阶段
绩效数据收集
老和尚和小和尚是如何进行工作业绩评估的?
考核结果等级评定
考核投诉
现场讨论:考核投诉为哪般

单元七、员工绩效改善
现场讨论:绩效考核的误区
案例分析:小王为什么会感到难以置信?
绩效沟通实施流程
如何进行绩效沟通
绩效沟通过程中的注意事项
老和尚和小和尚是如何进行绩效面谈的?
进行绩效诊断,并制定绩效改进计划
个人诊断绩效模型
角色扮演:绩效沟通角色扮演
如何进行绩效改进
中期述职的组织与实施
绩效考评结果应用

单元八、公司绩效改善
发现不了问题是最大的问题
公司绩效管理的重点——经营检讨
业绩审核会
公司绩效诊断模型
案例分析:某不锈钢生产企业绩效检讨会议
一点补充

单元九、绩效管理体系诊断与改善
绩效管理体系改善流程
绩效管理体系诊断有三种方法
分组练习

单元十、如何成功推进绩效管理体系
实施绩效管理改革的要点
在实施绩效管理体系前,必须扫清六大“绩效障碍”
相关职能部门在绩效管理中分工
绩效管理系统实施成功之道

《绩效管理何以见绩效》培训目标

1、 了解公司战略与绩效管理体系的关系。
2、 系统掌握绩效管理流程、绩效管理的意义与价值。
3、 系统掌握KRA/KPI与BSC原理、技巧与方法(课程重点)。
4、 明确绩效合同设计(课程重点)。
5、 掌握绩效执行过程的绩效辅导与激励的技巧。
6、 明确掌握绩效考评的技术。
7、 掌握员工绩效诊断、绩效沟通与绩效改进的工具与方法(课程重点)。
8、 系统掌握公司绩效检讨、公司绩效改善的理念、流程与模型(课程重点)。
9、 系统掌握公司绩效管理体系改进的流程与模型(课程重点)。
10、 共同研讨如何成功推进绩效管理体系。

《绩效管理何以见绩效》培训对象

公司中高层管理人员、人力资源管理人员、直线经理、绩效管理专业人员等。

培训师介绍

杨序国

杨序国
资深咨询顾问、高级讲师
■ 主要发表文章:
《平衡计分卡设计》,发表于《新资本》杂志2004年第2期;
《企业文化建设三步曲》,发表于《新资本》杂志2004年第6期;
《人力资源管理的八大迷思》,发表于《中国中小企业》杂志2004年第8期;
《人力资源战略制度》,发表于《新资本》杂志2005年第2期;
《HR:学会营销》,发表于《新资本》杂志2005年第6期;
《HR经理是靠不住的》,发表于《中国中小企业》杂志2005年第9期;
《核心能力考量》,发表于《企业管理》杂志2005年第9期;
《跳出藩蓠 寻求突破》,发表于《企业管理》杂志2006年第1期;
《素质配比表》,发表于《新资本》杂志2006年第1期;
《组织绩效改进让谁满意》发表于《人力资源》杂志2006年第12期。
《HR经理,自身修炼五步走 》发表于《人力资源》杂志2007年第3期
《人力资源部门职位设置的三种方式》发表于《销售与管理》杂志2007年第12期
《人力资源管理在企业并购中的价值》发表于《南方人才》杂志2008年第2期
《落实人力资源战略的三个工具》发表于《销售与管理》杂志2008年第5期。
■ 主要出版著作:
《公司能力考量》,机械工业出版社,2006年5月。
《咨询手记——人力资源战略制定实战》,湖南科技出版社,2005年1月。
《考量——让老板看到人力资源管理的价值》,湖南科技出版社,2005年1月。
《HR执行力——人力资源部门的人力资源管理》,湖南科技出版社,2005年1月。
《绩效管理何以见绩效》,湖南科技出版社,2006年2月。
《文化制胜的5C策略》,湖南科技出版社,2006年2月。
《任职资格管理》,北京:机械工业出版社,2009年11月
服务过的客户有:■ 项目实践:参与近十家企业的法人治理结构、集团公司管控、组织结构设计、 流程优化、企业文化、战略人力资源管理、劳动人事工资三项制度改革等方面的管理咨询项目。
■ 曾经服务过的客户:华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、净雅餐饮、中山公用、上海天虹、南车时代电气股份等
点击查看杨序国的详细资料>>>>

《绩效管理何以见绩效》所属分类
《绩效管理何以见绩效》关键词
绩效考核、人力资源、
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绩效考核体系

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