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基于战略的薪酬设计

 

《基于战略的薪酬设计》课程大纲

【课程背景】
如果您的企业遇到以下管理方面的困惑,建议您参加本课程:
 薪酬战略:薪酬支持战略导向不明显,尤其是在留住、挖掘对公司长期发展重要的核心员工的潜能上有提升空间。主要表现在:
1. 缺乏明确的薪酬理念,比如薪酬应该体现出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。
2. 对核心员工(对公司战略有贡献的)的长期激励没有明确的制度,无法强化公司的核心竞争力。
 薪酬与绩效:薪酬与绩效的关联性不足,薪酬没有及时传递公司压力,无法激发员工工作激情。主要表现在:
1. 由于考核缺乏量化,考核结果的无法运用到薪酬分配中。
2. 薪酬的调整大部分基于职位变动,绩效好的员工在年度工资调整上基本上没有通道,一些老员工多年薪酬没有调整。
 薪酬体系:没有相对完整的、系统的薪酬体系。主要表现在:
1. 整个公司的薪酬策略、制度零散,不统一,所内涵的管理理念没有向基层进行有效传递。
2. 没有明确的调薪政策。
3. 薪酬管理一般放在财务部,无法与绩效管理、招聘管理、晋升管理、培训管理引结合。
4. 激励措施有限单一,在非物质激励严重不足。
 薪酬的竞争性不足,关键职位的薪酬缺乏竞争力,导致人才流失严重。
 薪酬的公平性不足,主要表现在:
1. 职位设有进行价值评估,无法建立公平分配的基础。
2. 薪酬确定没有基于绩效与能力。
3. 很多新招的人员实行的是谈判工资,并且往往比老员工的工资更高,这对老员工的冲击很大,降低了薪酬的公平性。

【课程特色】
讲师课前深入公司调查真实培训需求,并对课程进行针对性开发
整场课程学员参与度超过50%
不是讲知识,而是强调现场实践演练,通过课程现场掌握相应的技能
指导编制课后行动计划,讲师负责课后跟踪

【培训场地与器材】
培训场地:分组,每组不超过6人。
培训器材:白板、白板笔、白纸、笔(供分组讨论用)、音响(放映小电影)。

单元一、薪酬体系概述
热身练习:您遇到的薪酬的困惑与挑战是什么
如何实施正确的奖励
企业在奖励员工方面的十大错误
薪酬体系设计三个要点
薪酬管理的目的
薪酬管理的战略意义
薪酬设计理念
薪酬结构
薪酬决定要素
常见的几种薪酬类型
决定固定收入与浮动收入构成比例的二大因素
现场讨论:理发师的薪资结构
薪酬结构的演变和各自特点
薪酬管理的新趋势

单元二、薪酬策略
战略性薪酬决策的过程
酬战略框架
薪酬战略与企业发展阶段的关系
制定薪酬战略应考虑的因素
薪酬战略的二大内容
案例:优秀企业薪酬激励实践分享
案例:典型企业薪酬战略
现场练习:薪酬战略

单元三、职位价值评估
职位价值评估流程
职位评估方法——排序法
职位评估方法——分类法
职位评估方法——要素比较法
职位评估方法——计点法
职位评估流程
职位价值矩阵
现场练习:职位评估
确定报酬要素的关键控制点

单元四、薪酬调查与市场薪酬定位
薪酬调查
薪酬调查流程
市场薪酬数据的处理
薪酬调查结果
薪酬体系比较分析
了解薪酬的竞争力
现场练习:薪酬的竞争性分析
现场讨论:A企业的薪酬体系可能存在的问题
常见四种薪酬定位策略
不同类别的人员采取不同的薪酬定位策略
市场薪酬定位的两种方式
案例:某公司薪酬定位策略
现场练习:分析四家企业薪酬管理特点,阐述其优势和不足

单元五、薪点表、薪酬方案设计
小电影:谈谈你的解决办法
薪点表设计的术语及经验值
薪点表设计总体方法
薪点表中的级差与等差
薪点表
现场练习:薪点表设计
薪点表分析
薪点表调节
现场练习:薪点表分析
现场练习:三种薪酬设计的优劣分析
一、固定薪酬设计
案例:微软工资
二、浮动薪酬设计
浮动薪酬通常分为两类,分别是奖金制(Bonus)和佣金制(Commision)
奖励多少
案例:微软奖金
二种年度奖金提取方式
奖金总额(奖金池)的确定
三、单项奖
四、福利体系设计
影响福利方案设计的因素
现场讨论:有何启示
福利构成
自助福利
案例:上海贝尔福利
五、长期激励体系设计
长期激励主要有三种类型
长期激励工具及特点
什么是股票期权
案例:微软股权激励方案摘要

单元六、薪酬方案测算与分析
薪酬方案测算与分析的主要内容
举例:总体薪酬水平的变化分析

单元七、薪酬套入与薪酬方案方案实施
在选择薪酬套入因素时,应综合考虑企业自身特点
现行工资水平与新体系的比较
薪酬体系实施政策
新旧工资体系的切换
工资套改
薪酬实施计划
薪酬管理组织分工

单元八、薪酬体系的运行与维护
薪酬体系的运行与维护常常通过薪酬管理制度进行规范管理
薪酬体系调整分为薪酬数据的竞争性调整和薪酬结构的优化性调整
提高薪酬管理的灵活性
整体工资水平调整
除了组织薪酬体系调整之外,员工在薪酬体系运行中的调整管理也尤为重要
基于任职资格的薪酬调整
薪酬总额预算与控制
薪酬总额的确定原则
COMPA薪酬体系维护
每年需要对薪酬资源分配的合理性和有效性进行分析

单元九、管理、外派、销售、生产、研发五类人员薪酬设计
一、销售人员的薪酬
决定销售人员薪酬结构的三大因素
销售佣金的四种提取模式
销售人员的三种基本方式
二、研发人员的薪酬
方案一:项目奖
方案二、研发产品化提成奖金
方案三:年薪制——HW奖金评定办法
三、管理人员的薪酬
对董事长兼首席执行官的薪酬激励
对总裁的薪酬激励
对事业部分管副总裁的薪酬激励
对财务总监的薪酬激励
案例:某上市公司高层管理人员的薪酬收入金额和构成比例
四、生产人员的薪酬
小范围工资总额承包制
五、外派人员薪酬

单元十、全面报酬策略
案例分析:为什么高薪没有带来高效率
全面薪酬内涵
现场讨论:非经济性激励方法
描绘公司发展愿景和个人发展前景
给予发展机会,让员工承担更大的责任
充分认同其价值,尊重员工的工作
给员工更多的自由空间
充分的信任、关注和沟通
案例分析:他为什么不会走
表彰他们的成绩
建立职业发展通道和任职资格体系
案例分析:坦丁姆计算机公司的激励制度

《基于战略的薪酬设计》培训目标

1、 了解什么是薪酬体系,薪酬体系设计原则与思想。
2、 系统掌握如何制定薪酬战略(课程重点)。
3、 系统掌握如何进行职位价值评估(课程重点)。
4、 系统掌握如何进行市场薪酬调查(课程重点)。
5、 系统掌握如何进行薪点表设计(课程重点)。
6、 系统掌握薪酬方案设计与测算技巧(课程重点)。
7、 了解福利体系设计。
8、 了解什么是长期激励体系与股票期权。
9、 系统掌握管理、外派、销售、生产、研发等五类人员的薪酬体系设计(课程重点)。
10、 了解如何进行薪酬体系维护。
11、 了解什么是全面报酬策略。

《基于战略的薪酬设计》培训对象

总经理、人力资源中高层人员、薪酬管理人员等。

培训师介绍

杨序国

杨序国
资深咨询顾问、高级讲师
■ 主要发表文章:
《平衡计分卡设计》,发表于《新资本》杂志2004年第2期;
《企业文化建设三步曲》,发表于《新资本》杂志2004年第6期;
《人力资源管理的八大迷思》,发表于《中国中小企业》杂志2004年第8期;
《人力资源战略制度》,发表于《新资本》杂志2005年第2期;
《HR:学会营销》,发表于《新资本》杂志2005年第6期;
《HR经理是靠不住的》,发表于《中国中小企业》杂志2005年第9期;
《核心能力考量》,发表于《企业管理》杂志2005年第9期;
《跳出藩蓠 寻求突破》,发表于《企业管理》杂志2006年第1期;
《素质配比表》,发表于《新资本》杂志2006年第1期;
《组织绩效改进让谁满意》发表于《人力资源》杂志2006年第12期。
《HR经理,自身修炼五步走 》发表于《人力资源》杂志2007年第3期
《人力资源部门职位设置的三种方式》发表于《销售与管理》杂志2007年第12期
《人力资源管理在企业并购中的价值》发表于《南方人才》杂志2008年第2期
《落实人力资源战略的三个工具》发表于《销售与管理》杂志2008年第5期。
■ 主要出版著作:
《公司能力考量》,机械工业出版社,2006年5月。
《咨询手记——人力资源战略制定实战》,湖南科技出版社,2005年1月。
《考量——让老板看到人力资源管理的价值》,湖南科技出版社,2005年1月。
《HR执行力——人力资源部门的人力资源管理》,湖南科技出版社,2005年1月。
《绩效管理何以见绩效》,湖南科技出版社,2006年2月。
《文化制胜的5C策略》,湖南科技出版社,2006年2月。
《任职资格管理》,北京:机械工业出版社,2009年11月
服务过的客户有:■ 项目实践:参与近十家企业的法人治理结构、集团公司管控、组织结构设计、 流程优化、企业文化、战略人力资源管理、劳动人事工资三项制度改革等方面的管理咨询项目。
■ 曾经服务过的客户:华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、净雅餐饮、中山公用、上海天虹、南车时代电气股份等
点击查看杨序国的详细资料>>>>

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《基于战略的薪酬设计》关键词
绩效考核、人力资源、
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020-87560032 18026426454 (联系时请报上课程编号)    
 1431049362   2429622654
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