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并购中的人员与文化整合沙盘模拟

 

《并购中的人员与文化整合沙盘模拟》课程大纲

【课程前言】
本课程模拟深圳S公司收购在文化与人员方面存在较大差异的J公司为案例,培训全程安排进行人员与文化整合的模拟,学员全程参与,动手编制并购计划、进行人力资源尽职调查、文化审查、组织裁员、组织人力资源系统整合与文化重建。整场课程学员参与度超过70%。

【课程背景】
在国内企业的并购的过程中,往往着重考虑的是资金、债务、固定资产等因素,人力资源的因素考虑得相对较少。但是,在大型跨国企业的并购过程中,人力资源因素往往成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。这是因为只有充分重视被并购企业的人力资源现状,才能发现被并购企业的关键问题,从而避免并购失败。
研究表明,只有约35%的兼并和收购能够达到预定目标,而多数未能达到目标的并购都与人力资源因素有关。因此,发现目标企业的致命缺陷是避免并购失败的最重要的环节。这些缺陷包括内部的和外部的。但是企业内部的缺陷又是决定性的和致命的,企业内部的致命缺陷主要有:
(1)企业核心人员的流失或即将流失;
(2)一个或更多主要客户最近流失或即将流失;
(3)企业即将面临的财务危机。
企业并购过程中的人力资本损失是并购企业内部最致命的缺陷,而客户的流失和即将流失,从某种意义上也是因为人才的流失所致。
文化不是一种个体特征,而是许多人共有的心理程序。当并购发生并给目标企业的文化带来威胁时,人们立即会产生一种对自身企业文化的强烈认同。保护自己的文化,以抵制的心态来反击文化的入侵,从而直接导致了文化冲突。
并购中出现文化冲突是不可避免的,但是如果处理不好,或熟视无睹,它就会日渐成长为"巨瘤”,侵蚀企业的发展,最终导致企业的经营失败。而要从根本上正视它、解决它,提高企业自身竞争力,关键在于文化的整合。

【课程特色】
讲师课前深入公司调查真实培训需求,并对课程进行针对性开发。
整场课程学员参与度超过70%。
不是讲知识,而是强调现场实践演练,通过课程现场掌握相应的技能。
指导编制课后行动计划,讲师负责课后跟踪。

【培训方式】
全程采用案例沙盘模拟、演练、小组讨论互动式教学

【课程提纲】


热身练习:
朱毛二支红军会师后,会出现什么情况?

 单元一、大多数并购为什么失败
1. 企业并购的基本概念
2. 企业并购的意义
3. 并购的生命力
4. 并购背后的理论
5. 并购之后究竟会出现什么结果?
6. 只有少数并购活动取得了彻底的成功,大多数并购预期的并购收益常常无法实现
7. 并购失败的原因
8. 并购失败的原因在于整合不利
9. 案例:支持与反对HP并购康柏的理由

 单元二、并购成功的关键在于并购后的整合
1. 某公司调研报告
2. 现场讨论
3. 并购后整合是并购成功的关键因素
4. 10大陷阱对并购活动产生的负面影响的降序排列
5. 成功在于并购中的人力资源问题
6. 并购中的文化整合的意义
7. 阻碍创造价值的人员问题
8. 并购后整合系统的解决方案

 单元三、并购整合流程
1. 并购流程图
2. 并购整合流程
3. 并购整合三阶段
4. 并购整合的二种类型

 单元四、并购中的人员整合
1. 沙盘模拟练习角色指定与资料阅读
2. 现场讨论:《朱毛线军会师后的组织人事措施》
3. 并购中的人员整合流程
4. 制定人员整合计划
5. 案例:某公司人员整合项目计划书模板
6. 沙盘模拟练习:制定人员整合计划
7. 人力资源尽职调查
8. 案例:某公司人力资源尽职调查项目清单模板
9. 沙盘模拟练习:人力资源尽职调查
10. 薪酬福利整合
11. 沙盘模拟练习:薪酬福利整合
12. 选定领导者
13. 沙盘模拟练习:选定领导者
14. 裁员
15. 现场讨论:《裁员方式》
16. 裁员常见问题
17. 沙盘模拟练习:裁员
18. 沟通计划与留人计划
19. 变革过程中企业的心理过程
20. 阻碍企业变革的主要因素
21. 沟通计划常见问题
22. 留住关键员工的三步骤

 单元五、并购中的文化整合
1. 现场讨论:《朱毛线军会师后的文化措施》
2. 企业文化培育模型
3. 文化的差异诊断模型
4. 文化整合流程
5. 制定文化整合计划
6. 文化调查
7. 沙盘模拟练习:文化调查
8. 并购中文化整合的四种模式
9. 并购中文化整合的四种策略
10. 并购整合适宜度
11. 沙盘模拟练习:并购整合适宜度
12. 确立新的文化
13. 沙盘模拟练习:确立新的文化
14. 培养经理人员的跨文化整合能力
15. 沙盘模拟练习:跨文化整合能力
16. 文化沟通与交流
17. 沙盘模拟练习:文化沟通与交流
18. 监管并处理文化问题

 单元六、值得学习的人员与文化整合经验

《并购中的人员与文化整合沙盘模拟》培训目标

了解什么是“并购”。
系统掌握并购为什么失败的根原(课程重点)。
了解并购的流程与并购整合的流程。
系统掌握并购中如何进行人员转移,人员整合(课程重点)。
系统掌握并购中如何进行领导者选定、裁员、沟通,如何留人?当二家公司的薪酬福利在差异的时候如何进行整合(课程重点)。
系统掌握并购中如何进行文化的整合(课程重点)。
系统掌握并购中如何进行二家文化的诊断与审查,如何进行跨文化整合(课程重点)。
了解跨国公司在并购中人员整合与文化整合中的经验与教训。

《并购中的人员与文化整合沙盘模拟》培训对象

董事会成员、总经理、并购经理、并购整合经理、人力资源管理人员、企业文化建设人员等

培训师介绍

杨序国

杨序国
资深咨询顾问、高级讲师
■ 主要发表文章:
《平衡计分卡设计》,发表于《新资本》杂志2004年第2期;
《企业文化建设三步曲》,发表于《新资本》杂志2004年第6期;
《人力资源管理的八大迷思》,发表于《中国中小企业》杂志2004年第8期;
《人力资源战略制度》,发表于《新资本》杂志2005年第2期;
《HR:学会营销》,发表于《新资本》杂志2005年第6期;
《HR经理是靠不住的》,发表于《中国中小企业》杂志2005年第9期;
《核心能力考量》,发表于《企业管理》杂志2005年第9期;
《跳出藩蓠 寻求突破》,发表于《企业管理》杂志2006年第1期;
《素质配比表》,发表于《新资本》杂志2006年第1期;
《组织绩效改进让谁满意》发表于《人力资源》杂志2006年第12期。
《HR经理,自身修炼五步走 》发表于《人力资源》杂志2007年第3期
《人力资源部门职位设置的三种方式》发表于《销售与管理》杂志2007年第12期
《人力资源管理在企业并购中的价值》发表于《南方人才》杂志2008年第2期
《落实人力资源战略的三个工具》发表于《销售与管理》杂志2008年第5期。
■ 主要出版著作:
《公司能力考量》,机械工业出版社,2006年5月。
《咨询手记——人力资源战略制定实战》,湖南科技出版社,2005年1月。
《考量——让老板看到人力资源管理的价值》,湖南科技出版社,2005年1月。
《HR执行力——人力资源部门的人力资源管理》,湖南科技出版社,2005年1月。
《绩效管理何以见绩效》,湖南科技出版社,2006年2月。
《文化制胜的5C策略》,湖南科技出版社,2006年2月。
《任职资格管理》,北京:机械工业出版社,2009年11月
服务过的客户有:■ 项目实践:参与近十家企业的法人治理结构、集团公司管控、组织结构设计、 流程优化、企业文化、战略人力资源管理、劳动人事工资三项制度改革等方面的管理咨询项目。
■ 曾经服务过的客户:华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康集团、德安集团、晨辉控股、净雅餐饮、中山公用、上海天虹、南车时代电气股份等
点击查看杨序国的详细资料>>>>

《并购中的人员与文化整合沙盘模拟》所属分类
《并购中的人员与文化整合沙盘模拟》关键词
人力资源、
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 2429622654   1431049362
(点击对应图标或加为好友即可联系;在线时间:周一至周五 9:00-18:00
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