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项目领导与沟通技巧

 

《项目领导与沟通技巧》培训目标

培养职业场合的人际沟通技能,建立专业的沟通习惯
以正确的思路及体系化的机制,处理项目运作中的各种常见处突,使冲突对项目目标变得可控、有益
建立良好的团队技能及团队行为模式 

《项目领导与沟通技巧》课程大纲

第一天: 项目领导力与职业场合中的人际沟通理论

第一部分: 项目中的领导力

项目经理从来都不是“老板”,而是能够为项目团队带来热情与动力的“Leader”,他们是指导者与激励者,将项目向

正确的方向上推动。

案例1: 通过一个典型案例,讨论项目经理所面临的各种问题与挑战,以及一个项目领导者所需要具备的领导能力

与特质

•项目环境下的领导力构成
•项目环境下领导力的主要挑战
•项目经理的角色与必须的领导特质

第二部分: 项目中的人际技能(MBTI)

人与人之间的沟通是复杂的,人有些特质是无法改变的,沟通的基础是尊重这种差异,并且欣赏每一种特质所带来的

积极作用,学会用因人而异的方式进行沟通,而MBTI理论是自我了解与了解他人的有效工具

•一个典型的情景 ―― “案例2”的讨论
案例2 是一个有关团队内部人事安排的典型场景,对案例2的讨论旨在明确对所有“分歧”、“冲突”的思考要点,即

人与人是不同的,沟通的基础在于对对方的了解,而 不是自己的主观感受
•MBTI理论的起源与应用
•自测与问卷评测,以及培训学员的重新分组
为便于后续的讨论,这里学员会进行一个简单的测试,并根据测试结果重新进行分组,后面的讨论将在小组间进行
•8个重要的MBTI指标对沟通的影响
(1) 内向与外向二分法与工作动力
(2) 实感与直觉二分法与认知分歧
(3) 思考与情感二分法与决策导致的矛盾
(4) 判断与认知二分法与工作的计划性
•建设性地运用类型差异,指导团队的建设与沟通

•角色游戏: 关于案例2的角色扮演练习
这一环节分为两个部分
(1) 针对案例2的分组讨论,以及形成相应的建议文档
(2) 根据讨论的结果,在小组之间进行相互的角色扮演练习,并由对方小组给出其方案是否可行的建议

第三部分: 构建项目团队与团队行为模式分析

好的员工未必能构成一个高效的团队,人、团队、组织具有复杂的多样性,只有当尊重这一点,并且能够正确地引导

、利用这些多样性时,团队才能达成我们所期望的高绩效

•案例3的相关讨论
案例3 是一个有关工作分工与超时工作导致矛盾的常见场景,通过几组典型的情景对话阐明不同的团队行为模式的特

征,及其对团队的影响

•项目团队与团队多样性
•人在团队中典型的行为模式、及其主要特征
•如何对团队进行观察?
•“面向自我”行为模式的产生及“情绪”问题的讨论
•项目团队必须要解决的问题
•项目团队建设的Tuckman 模型
•关于如何处理“情绪”问题的进一步讨论
•合理引导团队中的文化差异

第四部分: 项目干系人管理机制

人在本质上是有政治倾向的,通过方法论对人加以分析不是我们习惯的做法,但对于复杂的项目(项目环境),这一

机制可以有效地识别项目中的干系人风险,理顺与关键干系人的沟通机制,从而为项目创造良好的内外部环境

•干系人的识别与界定
•区分干系人(Stakeholders)与影响者(Influencer)
•干系人与项目的关联度分析
•干系人对项目的态度与行为模式分析
•与干系人的沟通机制
•与不同项目干系人的差异化沟通模式
•谨慎处理与项目中“对手”的关系

第五部分: 项目中的冲突管理与一致性管理

很多时候冲突中并不存在正确与错误,而是对“差异”的了解与尊重。以正确的心态面对冲突可以使你获得更高、更

宽的视野,并对项目有更为全面、深入的了解。

•处理团队中冲突的六种策略与五种手段
•冲突中的“优势”与“劣势”
•SDI的基本概念与测试
•如何了解你的SDI特性
•冲突的三个阶段及SDI特性的表现
•控制你的“优势”,使其成为有益的工具
•很多时候冲突是有“价值”的

•团队练习: 4个冲突场景的案例讨论
针对4个项目案例进行讨论,并分别回答问题,寻求正确的处理冲突的方法与策略

•对团队中一致意见的管理

案例4: 关于“艾比利尼悖论”的故事(视频)
通过观看艾比利尼悖论的故事视频,了解“艾比利尼悖论”的产生及对管理、沟通的影响

什么是“艾比利尼悖论”
“艾比利尼悖论”的产生及对团队的影响
在沟通中对于“一致意见”的管理

第二天: 项目中的决策机制、谈判技巧与关键沟通法则

第六部分: 项目中的决策机制与流程 (MBTI Z Model)

项目中面所临的各种情况往往是纷繁复杂的,有机会也会有陷阱,而正确的决策对项目成败将起到决定性作用

•关于“决策”的方方面面
•MBTI理论中的决策/问题解决模型(Z Model)

•团队练习: 不同的MBTI特质与项目决策
每个小组通过阅读4个典型案例,讨论不同特质的人在决策倾中的倾向与作用,并分析其可能的优点与缺陷

•不同特质的人在决策中的优势与可能的缺陷
•团队决策的五种模式
•常见的影响团队决策有效性的障碍

•团队练习: 一个典型的团队决策流程的案例,每个小组根据案例材料作出一致的决定,并对决策过程作出归

纳总结

第七部分: 项目中的协商与谈判技巧(机制)

•沟通中的价值环理论

项目中最困难的不是独自完成工作,而是协调各方力量共同完成项目工作,这当中需要一个有效的协商与谈判机制,

合理运用职位权力、个人影响力,通过有效协商最大限度地达成一致

对案例5的讨论
案例5重点讨论一个双方协商以达成共识的场景,通过对传统“讨价还价”模式的分析,引出沟通种7个重要的基本点

,也就是价值环讨论模式
价值环的讨论模式方法论
“关系”与“问题”的讨论
沟通基础的确认与建立
“利益”与“立场”的差别
如何探讨“共赢”的方案?
对共同标准的理解
“其它选择”与威胁
对“承诺”的管理

•有效沟通的五步流程
(1) 准备:沟通的预备过程
(2) 预热: 建立良好的沟通气氛
(3) 探索:主动地聆听技巧
(4) 探讨:合理运用各种能力寻求双赢的方案
(5) 收尾:共识与协议

•有效沟通的几个要点

•团队角色扮演练习: 项目中协商的准备与谈判过程
阅读相关材料,完成沟通前的准备工作
在小组间进行5-10分钟的谈判
团队讨论

第八部分: 职场中的几个重要的沟通法则

我们必须清楚地了解,沟通是需要技巧的,而职场沟通中存在一些基本的法则,可以使我们的沟通工作更加有效,从

而规避一些常见的沟通障碍

•沟通准则1:避免成见(推理阶梯理论应用1)
误解与“成见”的产生
由“激怒” 到“接受”
“思维阶梯”理论与思维定式的分析
关于“案例6”的讨论:
案例6是一个在日常会议、讨论中经常碰到的冲突场景,这一讨论的目的在于认识“思维阶梯”现象对于我们的影响,

以及“成见”、“定式”的产生过程,进而了解如何在意见分歧时保持良好的沟通

•沟通准则2:自下而上、双向讨论(推理阶梯理论应用2)

关于案例7的讨论
案例7是一个典型的项目场景,通过对该案例的讨论,探讨如何进行从下而上的,双向的讨论,以及这当中经常遇到的

各种问题

讨论应从基本的“数据”与“推理过程”开始
“阐述”与“询问”是同等重要的

•沟通准则3:先情绪、后问题

关于案例8的讨论
案例8是一个由情绪问题导致沟通障碍的典型项目场景,通过该案例讨论,分析情绪问题对项目及沟通工作的影响,以

及解决该问题的几个基本原则

“情绪”问题所导致的沟通障碍
“情绪”问题的产生与影响
“情绪”问题与其原始问题直接的独立性
先“情绪”,后“问题”的管理原则
将问题表面化
第九部分:项目各阶段、领域的沟通要点与策略

项目经理在项目的各个阶段、领域都需要发挥重要的作用,但在不同阶段的工作重点是不同的,需要不同的领导能力

与沟通技巧

•项目需求阶段的工作重点与沟通策略
•项目规划阶段项目经理的主要工作与沟通策略
•执行阶段项目经理的“节奏感”与沟通技巧
•收尾阶段项目经理的工作重点与策略
•下包商管理过程中的基本沟通策略与常见问题
•风险控制过程中项目经理的作用与沟通要点
•基于有效沟通的变更管理控制流程

培训师介绍

蒋昕炜

 美国项目管理协会(PMI)会员
 国际项目管理协会(IPMA)项目管理大奖评估师
 项目管理专家(PMP)认证
 IBM渠道大学特聘讲师
 北京大学客座讲师。
 项目管理者联盟高级顾问

蒋昕炜老师1997年作为IT工程师加入IBM中国公司。2000年成为解决方案中心技术经理,作为技术负责人和项目管理者参与IBM服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作,以及公司内部的员工培训。在近七年的IBM职业生涯中,参与公司内外的多个大型项目,直接负责一些重要项目的实施及控制,对“复合型”组织架构下项目的运作模式有多年的实际经验。

2004年离开IBM加入英特尔(Intel)公司,负责亚太区各国渠道客户解决方案咨询工作,2007年离职成为职业项目顾问与自由讲师,并与能通威科公司合作参与航天部五院相关航天项目的咨询服务。

从2004年开始作为兼职讲师,与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学,目前是包括IBM在内国内多家著名企业、培训机构的客座讲师,其课程风格不同于本土学院派及港台讲师,注重西方管理方法在中国本土环境中的应用,解决项目化机制在企业应用过程中的各种实际问题,并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能,主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域,过去5年服务的客户覆盖外资(如IBM),本土大中型企业(中移动集团及多个省公司,中石油)、政府部门(如财政部、航天部)、科研机构(中科院电子所)、中小企业等多个层面,有丰富的企业培训经验。

擅长课程:《项目管理实战》、《项目团队建设与领导力》、《项目沟通管理》、《项目进度、成本控制》、《项目风险管理》、《销售项目管理》、《项目需求管理》、《项目评估》

部分案例:
IBM中国公司,IBM中国公司渠道大学,联想集团北京工厂,中国移动集团公司,中国移动软件研发中心,山东移动运维部,中国石油集团公司,美国林德公司,财政部金财工程全国培训班,北京大学软件与微电子学院项目管理研修班,北京大学软件工程国家中心,中国农业大学MBA班,中国科学院电子技术研究所,北京控制工程研究所(航天部502所),中华培训网,卓望信息技术(北京)有限公司,北京佳维通讯电子技术有限公司,中国联通北京公司,华润万家超市,美国凯思工程机械(上海)有限公司,厦门九牧王,中国农业银行软件研发中心,柳州五菱柳机动力有限公司

《项目领导与沟通技巧》培训对象

项目管理者及项目参与者
企业各层次管理人员
对某一领域的工作或业务负责的基层员工

《项目领导与沟通技巧》所属分类
《项目领导与沟通技巧》关键词
项目管理、管理技能、领导力、企业战略、
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