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《红色的法则》

 

《红色的法则》课程大纲

《红色的法则》

作者:张从忠

讲师简介:
http://zcz1964.boraid.cn ,n210000@126.com 025-84352251,13913911958
张从忠,安徽合肥人,经济管理学领域的探路者,有16年的企业咨询和管理培训实战经验,主要从事中国

企业的基础管理研究以及关键岗位领导力的研究(如:总经理、营销副总、人力经理、部门经理、区域经

理)。现任麦肯锡(中国)特聘高级讲师,国家发改委红色管理研究项目外援专家,江苏省人民政府高级

经济顾问。
主要著作:《犹太商战策略》《经营成果管理》《企业价值的简单原则》《董事长手册》《麦肯锡方法解

读》。最后我想告诉你,听张老师课有二大收获“第一是你的收入会增长三成,第二是你在事业上会选对

人、摆对位置、做对事”。
张老师曾经服务的客户:普天通信、红豆集团、红太阳集团、美菱集团、匹克集团、虎豹集团、亚星奔驰

、新长江集团、雅士利集团、索夫特集团、中大通讯、苏宁电器、海尔集团、郑州大宇、万向集团、高露

洁、雨润、中大国际、中国邮政物流、中船重工、新城市集团、栖霞建设、天津顺弛、沙钢集团、中国联

想等。

课程简介:
成功的组织总会引来模仿者。在这样一个开放的世界中,任何优秀的组织都会有人研究,任何有效率的组

织的成功经验都会有人总结。而毛主席领导和缔造的中国人民解放军是被研究最多的组织。国民党退守台

湾后,在蒋介石授意下,国民党总参谋部专门组织人员总结了失败原因:共军军事思想,是以“唯物史观

”为体,“军事辩证法”为相,“战争规律”为用,其一切战略战术,则为用之变化。……故我们与共军

斗争30余年,除少数专家外,都是局限在以实用科学为基础的军事原理原则,去和共军变化莫测的军事思

想相抗衡。

所以军事组织的变革是商业组织变革的先导,所以将军是最好的管理者。这也是为什么西点军校出来的

CEO多过哈佛商学院的原因。本课程的目的就是在总结中国共产党的执政经验以及毛泽东的军事、组织思

想的基础上,辅之以彼得-德鲁克管理思想的精髓,从而形成一部经营者立刻可以使用的、具有中国特色

的、大家熟悉和认可的“红色管理法则”。

课程对象:(教学时间为16课时)
国家公务员、转业军人、新农村建设的乡镇长和村官、企业董事长、总经理、企业高层、分公司和子公司

负责人、EMBA学员、企业的营销管理人员和创新管理人员等。

课程大纲:

《红色的管理法则》


引言:

什么是毛泽东思想?毛泽东思想=马克思主义+中国实际;

什么是邓小平理论?邓小平理论=马克思主义+中国实际;

什么是胡锦涛思想?胡锦涛思想=马克思主义+中国实际;

所以,马克思主义是中国共产党发展的基石,中国实际是中国共产党在不同历史时期的使命、机遇和挑战

,是对中国共产党“为人民服务---农村包围城市---理论联系实际---群众路线”等基本执政理念的丰富

和发展,也中国特色社会主义的成功法则。



第一篇:农村包围城市法则

第一章:毛泽东:农村包围城市

迷雾之中的青年毛泽东

中国共产党是工人阶级政党?

农村包围城市最后夺取城市

打土豪分田地

毛泽东的影响力:
可以说,毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。有了这个思想武器,当一个人意识到

自己极端弱小的那一刻,他就开始强大起来。而当一个企业处于极端不利的环境时,实际上占据了最有利

的地形。总之,毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证唯物主义是身处困境企业的指南针和方法论



从毛泽东“农村包围城市路线”当中提炼出的成功法则

这一法则在企业中运用案例

第二章:邓小平:农村包围城市

改革开放的起步

中国农民的伟大创举:
“家庭联产承包责任制”是中国农民的一大发明,一大创造,被邓小平称之为“农民的伟大创举”。什么

是“家庭联产承包责任制”呢?说白了,就是土地归集体所有的性质不变,把经营权即耕种权承包给农民

家庭,其产品在交纳国家税收和集体提留之后的剩余部分归自已,用农民的话说,就是“大包干,大包干

,直来直去不拐弯,交够国家的,留足集体的,剩下都是自已的”。
“包产到户”,也叫“家庭承包经营”,现在已经它载入了国家宪法。

城市经济体制改革

对外开放开始

邓小平视察南方:
社会主义要赢得与资本主义相比较的优势,就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果,包括当

今资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产规律的先进经营方式和管理方法。发展才是硬道理。
中国的事情能不能办好,从一定意义上说,关键在人,说到底,关键是我们共产党内部要搞好。

从邓小平“农村包围城市路线”当中提炼出的成功法则

这一法则在企业中运用案例

第三章:胡锦涛:农村包围城市

第二个真正懂得“农村包围城市”的杰出政治家

1、运用“农村包围城市”理论一举改变台海局势
2、国民党因为不懂“农村包围城市”理论,已经两次失去政权。
3、在台湾问题上运用了“农村包围城市”理论,在国内政策上也紧紧把握农村和农民问题。

中非论坛北京峰会

《中国:资产负债表》
美国两个权威研究机构——美国国际经济研究所和华盛顿美国国际战略研究中心,共同出版了一部分析、

评述、介绍中国的新书。叫《中国:资产负债表》。

新农村建设提出始末

新农村建设重点是调整“两大结构”

农村合作经济组织的发展历程

新农村建设的主力

新村运动(国外)+新乡村建设试验(国内)+N个缓解三农矛盾的基层经验(地方)=“建设社会主义

新农村”。

从胡锦涛“农村包围城市路线”当中提炼出的成功法则

这一法则在企业中运用案例

第四章:全球案例:农村包围城市

美国西尔斯的农村包围城市战略

华为的农村包围城市战略

松下放弃12亿投资项目

助人发财,自己沾光

美国空军的价值观

经销商就是办事处

尚未满足的需求=蓝海战略(不要钱的高级润滑油、高级地毯的蓝海策略、王永庆卖大米)

第五章:运用彼得-德鲁克思想解读:农村包围城市

一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。对工商企业而言,就是取得经济上

的成就。在所有其它各种机构中,如医院、教会、大学或军队,经济因素只是一项约束条件。
在工商企业中,经济上的成就是它存在的理由和目的。所以,企业管理必须始终把经济上的成就放在首位

,它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己的权威。
如果一个企业在提供经济成果方面失败了,它就失败了。如果一个企业未能以消费者愿意支付的价格,向

消费者提供他们需要的商品和服务,它就失败了。如果管理者未能将交付于他的经济资源提高或者至少保

持其创造财富的能力,它也失败了。 不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样。企业都有

责任获得利润。

企业目的:创造顾客

满足顾客的需要就是每一个企业的使命和宗旨。

顾客考虑的价值是什么

五种价值战略:
多对少,顾客获得更多的利益支付更少成本;
多对同,获得更多的利益支付相同的成本;
同对少,顾客获得相同利益支付了更少成本;
多对多,为获得更多利益支付更多的成本;
少对少,顾客获得更少的利益支付更少的成本。

企业目标的六点要求

企业8种目标领域:市场推销--创新--人员组织--财务资源--物质资源--生产率--社会责任--利润要求。


第二篇:党指挥枪的法则

三湾整编

古田会议

全球的组织榜样----解放军

未来的组织

运用中国共产党军事原则指导企业发展的企业家

组织设计原则

职务设计原则:
有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人,天堂是什么?而地狱又是什么?英国的犹太人回答道:天

堂就是英国人当警察,法国人当厨师,德国人修车,瑞士人当秘书,意大利人当爱人。而地狱则是德国人

当警察,英国人当厨师,法国人修车,意大利人当秘书,瑞士人当爱人。
从上述的故事当中我们可以了解到,同样的一群人,放的位置不同,就会带来不同的结果。这对任何组织

都同样的适用,因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时,企业也会成为顾客、老板和经理人的天

堂,反之则成为地狱。

第一章:高层的管理

德意志银行案例

第一节:高管的任务

第二节:高层管理的结构

第三节:有效的董事会


第三篇:战争战略法则

第一章:革命战争的战略法则

战争规律是发展的:
战争的规律——这是任何指导战争的人不能不研究和不能不解决的问题。
革命战争的规律——这是任何指导革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。
中国革命战争的规律——这是任何指导中国革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。

第二章:集中兵力原则

集中兵力看来容易,实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法,然而有很多人却不能做到,相反地每每

分散兵力。其原因就在于战争指导者缺乏战略头脑,为复杂的环境所支配,失掉自主能力,采取了应付主

义。

第三章:华为资源配置原则

敢于花钱:客户震撼,合同给我

价格战:在什么情况下打价格战?华为的原则是:产品、客户关系、品牌与对手无明显差异,但市场能力

弱于对方;降低竞争对手利润,扼杀新进入者;技术上有重大创新,以自我淘汰方式强迫产业进步。

员工是华为最大的财富

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决

不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。

第四章:一次做好一桩事

不做公司能力范围之外的生意

讲贡献的管理者总是把重要的事情放在前面先做,一次做好一桩事情。

麦肯锡的经典法则

摆脱昨天,删除无价值

要有先后次序


第四篇:运动战法则

第一章:运动战----土地革命战争时期

什么是运动战?

避实击虚 调动敌人--四渡赤水
二战名将、英国的蒙哥马利元帅曾问毛泽东:“在你所指挥的辽沈、淮海等四大决定性战役中,你最看中

哪一个?”毛泽东回答说:“四个都不是,在我一生的军事战略中,我最看中的是红军四渡赤水的胜利,

这是我最得意之作。”

企业实践和运用案例

第二章:运动战----抗日战争时期

抗日游击战争规则

企业实践和运用案例

第三章:运动战----解放战争时期

十大军事原则

运动战为主,游击战相配合

灵活机动运用战略战术原则

企业实践和运用案例

第四章:运动战----抗美援朝时期

在抗美援朝战争中发展运动战
根据抗美援朝战争中我军同美军作战的经验,毛泽东强调,在未来反侵略战争初期,我们口不能张得太大

,每次吃得不要太多。这跟吃饭一样,如果一口吃得太多就嚼不烂。要先打小的,集中十倍八倍的兵力,

消灭敌人个把两个营,个把两个团,个把两个师。有了经验之后,再逐步扩大,逼着敌人逐步增兵,一个

一个吃掉他。仗要越打越大。他特别强调要打歼灭战。敌人来了,只是沿途敲敲打打,不打歼灭战就不能

解决根本问题。要想办法把敌人分割开,集中力量吃掉他一坨。

实行运动防御

向敌人实行阵地进攻
据不完全统计,战争期间志愿军全军共构筑坑道1250公里,还挖掘堑壕、交通壕6240公里,土石方量达

6000多万立方米。

中国陆军世界十大陆军之首
在一般人的眼里,战术的先进性与武器的先进性是联系在一起的。在他们看来,只有武器先进的军队,其

战术才会是先进的。
但是,在军事专家那里,则不完全这样认为。因为在战争中,存在着武器装备优势和先进的军队,被装备

落后的军队击败的事实,要解释这样的现象,除了战争的正义性因素之外,战略战术就成为最主要的因素



企业实践和运用案例


第五篇: 超越军事组织的企业管理法则

大师中的大师
德鲁克认为:管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景,远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-

Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同,其差异在于,各组织所使用的名词(语言)有所不同。其他的

差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者,都要面对决策,要做人事决策,而人的问题几

乎是一样的。所有组织的管理者都得面对沟通问题,管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所

有组织中,90%的问题是共同的,不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化

和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构,反之一个优秀的政府官员也必然能够领

导好一个大企业。

惠普人力资源12种假设

取得成就的法则

正直品格是最准确的试金石

任正非与华为的冬天

拥抱六个西格玛

杰克·韦尔奇与六个西格玛

课程结束!















三湾整编

八七会议后,毛泽东作为中央特派员到湖南改组省委并领导湘赣边界秋收起义。起义于9月9日发动。在进

攻长沙受挫后,以毛泽东为书记的前敌委员会当机立断,改变原定部署,决定到敌人控制比较薄弱的山区

寻求立足地。随后整个队伍向萍乡方向退却,按计划沿着罗霄山脉南下。
当部队到达萍乡上栗市后,前面报告发现萍乡驻有敌人重兵,于是队伍又绕道芦溪,不意与敌遭遇。战斗

中,总指挥卢德铭壮烈牺牲。部队冲出重围后,经莲花、高坑,翻过鄱垭坳、枫木坳两座大山,于9月29

日来到了永新县西乡三湾村。当晚,在一家小杂货店里,就着昏暗的油灯,毛泽东主持召开党的前敌委员

会会议。
他根据形势和部队状况,提出了整顿工农革命军的方案,确定了在三湾改编残存部队的计划。 这时全师

不足1000人,主要由农民、起义工人、兵痞、地痞、躲债的、杀人犯、烟鬼、赌徒组成。组织很不健全,

基层没有党的组织,党不能切实地掌握部队,军阀残余的影响也很严重。由于起义和作战受挫,加上连续

行军,生活艰苦,一些革命意志不坚定的人开始动摇,官兵的思想比较混乱。
为此,毛泽东从三个方面对这支队伍作了改编:
首先是整编组织,根据自愿原则,愿留则留,要走的发给路费,并对不纯分子作了清理,将原来的一个师

缩编为一个团,称工农革命军第一军第一师第一团,下辖两个营,加特务连,共七个连。另设一个军官队

和一个卫生队。经过整编,解决了部队的散乱、臃肿和头重脚轻的问题,使部队纯洁、精干,战斗力大为

提高。
第二,在部队中建立党的组织,决定将支部建在连上,班、排建立党的小组,营、团建立党委,并在连、

营、团设置了党代表、由党代表担任党支部或党委书记,负责领导党的工作与政治工作。
部队的一切重大问题都要经党组织集体讨论决定。这就从组织上确立了党对军队的领导制度。
第三,废除军阀作风,在部队中建立民主制度。规定军官不许打骂士兵,开会时士兵有说话的自由;经济

公开,官兵待遇平等,吃一样的饭菜,穿一样的衣服;为保证士兵的民主权利,在连以上建立士兵委员会

,在党代表的指导下参加部队管理,做思想工作和群众工作,并对军官实行监督。这就使部队确立了新型

的官兵关系。三湾改编,为从政治上和组织上建设一支新型的人民军队,奠定了初步的基础。
十月三日,毛泽东在部队离三湾出发前,对刚刚进行了改编的部队全体指战员作动员。他说:敌人在我们

后面放冷枪,没有什么了不起。大家都是娘生的,敌人有两只脚,我们也有两只脚。
贺龙同志两把菜刀起家,现在当军长,带了一军人。我们现在不只两把菜刀,我们有两营人,七百多条枪

,还怕干不起来吗?
这些话,在部队处境艰难、不少人情绪消沉的情况下是很能鼓舞人心的。在继续行军途中人们纷纷议论:

“毛委员不怕,我们还怕什么?”“贺龙两把菜刀能够起家,我们几百人还不能起家吗?”三湾改编后,

毛泽东率领工农革命军向井冈山转移。


职务设计原则

什么是“管理者”
管理者是泛指其职位和知识必须在工作中做出决策,并且影响整体绩效和成果的知识员工、经理人员和专

业人员。 但是对于脑力劳动,既不能以数量来衡量,也不能以投入多少来加以判断。所以鉴别脑力劳动

的成果主要应看其工作结果,而不是看机构的规模有多大或者级别有多高。
例如,病人来找医生看病时,就已具备了使医生充分发挥知识效用的一切因素。
与病人在一起的那段时间里,医生通常可以排除一切干扰,将自己的全部精力都花在病人身上。
医生的工作就是围绕着病因来加以诊断,并且根据病人的自述来决定什么必须先做,什么可以缓一缓。在

此时,医生的目标就是:恢复病人的健康或者至少减轻他的痛苦。
谁是管理者?是不是只有管理别人的人才称得上是管理者?德鲁克认为:一个重视贡献,为成果负责的人

,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。 这样,组织就能使一群平凡的人,做出不平凡的事。


管理职务的设计

有一位远到而来犹太人问另一位英国的犹太人,天堂是什么?而地狱又是什么?英国的犹太人回答道:天

堂就是英国人当警察,法国人当厨师,德国人修车,瑞士人当秘书,意大利人当爱人。而地狱则是德国人

当警察,英国人当厨师,法国人修车,意大利人当秘书,瑞士人当爱人。
从上述的故事当中我们可以了解到,同样的一群人,放的位置不同,就会带来不同的结果。这对任何组织

都同样的适用,因为当企业能够把每一个人的长处都加以利用时,企业也会成为顾客、老板和经理人的天

堂,反之则成为地狱。
英国统治印度的历史,从政治上讲,是一部混乱、没有决断、缺乏方向、终于失败的历史。但英国维持对

印度的控制权长达两百年之久。英国能维持权力的首要因素是------常驻印度的英国文官行政机构。
在十九世纪后半期,该行政机构规模最大时,也没有超过一千人。他们之中的绝大多数人都非常年轻,都

是三十多岁的小伙子。
他们是英国贫穷的乡村牧师的幼子,在家中没有什么指望,在英国社会中也没有什么地位。他们在印度的

报酬不高、由于法律和习惯的禁止,他们在1860年时又不能像一百年前东印度公司那样去掠夺。这些没有

经验的年青人管理着相当于欧洲小国的地区。他们实际上是自行管理这些地区,上层只给予很少一点指示

和监督。
当然,其中有些人成了这种紧张状况的牺牲品,沉溺于酗酒与当地女人之中。但是绝大多数却能干得相当

好。
他们最大的成功是使印度在其长期的悲惨历史中第一次获得和平,在一定程度上免除了饥荒。生命、信仰

和财产有了一点点保障。他们能公正无私地进行治理,正直而没有贪污。
他一般能公平无私地征税。他们没有制定什么政策,但他们管理得不差。这种出色的行政管理的成就,这

种长达两百年的中层管理的成就,在很大程度上弥补了高层管理方面的不足或者没有高层管理。
这些年青人所担任的职务范围很广并且具有挑战性。其中每一项职务的范围都足以使一个正常人感到兴趣

并且可以干许多年。因为这项职务是这个年青人自己的职务,不是他作为任何人的“助手”的职务。
他承担了付托,负有责任。他按照自己认为恰当的方式来组织这项职务。衡量成就的标准是很高的,而且

是不能打折扣的。
一个年青的、基本上没有训练的外行要做到十分公正、完全没有偏向、维持公共秩序、保证道路上和村庄

中的安全,维护宗教上和民间的和平。他必须通过说服、通过他本人的权威和贡献来做到这一点。
如果动用武力、例如叫军队来,那就被认为是一种失败。担任各个职务的人虽然都是些无名的人,但常驻

印度的英国文职人员却有着高度的荣誉感,维持着高标准和使命感。
以上案例表明,一个管理人员的职务应该以达到公司目标所必须做的一项任务为依据。它始终应该是一项

对企业的成就做出明显可见的、能够加以衡量贡献的职务。其范围和职权应该尽可能地大,而不是尽可能

地小。
管理人员应该由取得成就的目标来引导,而不是由其上司来指挥和控制。
一个管理人员的职务之所以存在是由于企业面临的任务要求它存在,管理职务必须有其自己的权威和责任


一个职务始终必须有管理的范围和大小,因为一个管理人员是对企业的最终成果负有责任并做出贡献的人


因此,职务始终应该具有最大的挑战性,负有最大的责任,并做出最大的贡献。
有一句俗话说,“一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及”,但这是一条错误的规则。正确的规则

应该是,“一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作,但大得使之不能触手可及”。
在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人选时,始终不应把“风格”作为一项考虑条件。对于一项管

理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。


组织设计原则

一、明确性。
组织中的每一个管理部门,每一个人,特别是每一位管理人员,需要了解他属于哪里,处于什么地位,应

该到哪里去取得所需要的信息、协作和决定,以及如何才能取得。
二、经济性。
用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。特别是对有高度工作能力的人,应该保

持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制,并鼓励人们自我激励。一个组织用于保持运转的摩擦

点愈少,则“产出”就愈多,组织就愈经济,其创造成绩的就愈多。
三、远景的方向。
组织结构应该把个人和各个管理部门的远景引向取得成绩而不是引向做出努力。引向取得成果,使整个企

业取得成绩。成绩是所有的活动为之努力的目的。组织甚至可以比作一种传送皮带,它把各种活动转化为

一种取得成绩的“动力”。这种传送愈“直接”,各个活动的速度和方向的改变就愈小,组织就愈有效率


四、理解本身的任务和共同的任务。
一个组织应该使每个部门、每个人,特别是每个管理人员和每个专业人员,理解本身的任务。
工作始终是特定而具体的,只有任务本身是可以明确规定的,只有完成任务的条件是任务本身固有的,人

们才能理解该项任务。
同时每个人必须理解共同的任务和整个组织的任务。需要了解如何使他的任务适应整体的任务,以及整体

的任务要求他的任务、贡献的是什么。
五、决策。
现有的组织设计原则中,没有以“决策模式”为中心而建立起来的。所以,必须把决策转化为工作和成就


六、稳定性和适应性。
一个组织需要充分程度的稳定性。它必须在周围的世界处于动乱时仍然能够进行工作,必须能够以过去的

成绩和成就为基础来进行建设,必须能规划其未来和连续性。
七、永存性和自我更新。
一个组织必须能够使它自己永存。它必须能够为它自己提供自我更新。
一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这点的必要条件是,组织不应该有太多的管理层次。

必须让一个能干的人在二十五岁的阶段担任管理职务,然后经过正常的升迁达到高层岗位并且仍然相当年

青。组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展,应该设计得使人能够继续学习。
组织自我更新的特点是,组织结构在每一个层次上,应该有培养和考查初级和中级管理人员担任高层的能

力。此外,一个组织为了永存和自我更新,还必须接受新思想并愿意去做新的事情。

培训师介绍

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