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课程《向毛主席和德鲁克学管理》

 

课程《向毛主席和德鲁克学管理》课程大纲

课程《向毛主席和德鲁克学管理》
------将蓝海战略进行到底
讲师简介:025-84352251,13913911958
张从忠,安徽合肥人,经济管理学领域的探路者,有16年的企业咨询和管理培训实战经验,主要从事中国企业的基础管理研究以及关键岗位领导力的研究(如:总经理、营销副总、人力经理、部门经理、区域经理)。现任麦肯锡(中国)特聘高级讲师,国家发改委红色管理研究项目外援专家,江苏省人民政府高级经济顾问。
主要著作:《犹太商战策略》《经营成果管理》《企业价值的简单原则》《董事长手册》《麦肯锡方法解读》。最后我想告诉你,听张老师课有二大收获“第一是你的收入会增长三成,第二是你在事业上会选对人、摆对位置、做对事”。
张老师曾经服务的客户:中欧学院、中山大学、普天通信、红豆集团、红太阳集团、美菱集团、匹克集团、虎豹集团、亚星奔驰、新长江集团、雅士利集团、索夫特集团、中大通讯、苏宁电器、海尔集团、郑州大宇、万向集团、高露洁、雨润、中大国际、中国邮政物流、中船重工、新城市集团、栖霞建设、天津顺弛、沙钢集团、中国联想等。
课程简介:13913911958,025-84352251
彼得-德鲁克曾经有一个精彩的推论:工商企业存在的理由就是取得经济上的成就,其唯一目的就是创造顾客,因此工商企业的使命就是满足顾客的需求;而使命决定远景,远景决定战略,战略决定组织,组织决定企业资源的分布以及人、财、物的使用效率;所以蓝海战略是从顾客尚未满足的需求当中引导出来的,同时蓝海战略也是由企业的远景和使命来决定的;德鲁克推论的结果是,蓝海战略随着使命的变化而变化,使命决定蓝海战略。
柳传志先生说:联想的每一次战略转型他都是万分小心,当一只脚抬起来没有踏实的时候,他是绝不可能移动另一只脚。这充分说明即使企业找到了自己的蓝海,如果蓝海战略不能够转化为具体的行动计划和具有作业性的工作,就等于没有战略。所以“将蓝海战略进行到底”是蓝海战略的核心,它同企业使命、责任、贡献、成果一起构成一个完整的系统。
例如,毛泽东领导的中国共产党从革命依靠谁和为了谁当中找到了发展路线,从而由小变大,由弱变强,最终战胜国民党反动派、日本帝国主义以及联合国军,他统一了中国。这是一个广大读者所熟悉的,也是最有说服力的“将蓝海战略进行到底”的精彩篇章。
犹太人在漫长的2000年屈辱和杀戮当中生存下来并且积累了庞大物质财富和知识财富,也是一个经典的“将蓝海战略进行到底”的鲜活案例。
你敢学习本课程吗?
你敢面对眩目的启示吗?为何企业不能获得经济成就?为何董事长总是用错人?为何管理者不能提交自己的成果?为何学校不能传授智慧?为何政府不能维持纪律?为何法庭不能伸张正义?为何成功不能带来幸福欢乐?为何乌托邦计划不能产生理想乐土?请不要轻率决定学习本课程,因为一作出决定就不能更改。你若决定学下去,你将永远无法像现在这样享有无知的幸福;因为一旦你知道了彼得-德鲁克思想的精髓,你将不可能忘记它!从此你将知道自己所在的企业应该做什么,还知道应该怎样创造顾客和满足顾客,知道企业高层、中层、管理者以及专业人员应该为企业总目标做出什么样的贡献。更加重用的是,你可以轻易地完成工作、获得晋升、以及赚更多钱;因为你知道企业的蓝海在哪里,所以你可以避免惨痛的错误、可以成为一个卓越的领袖人物。
总而言之,本课程的知识将使你的生命产生革命性的变化,甚至可能拯救你的生活。本课程的原理和法则将教会每一个管理者和决策者,围绕企业的使命和总目标的要求,不断的向组织提供自己的成果、做出自己的贡献,将蓝海战略进行到底。
课程的学习对象:
具有大专以上教育程度的经营管理工作者、财务工作者、营销工作者、采购工作者、供应链管理者、生产管理者、营运管理者、培训工作者、创新工作者、咨询师以及董事长、总经理、副总、总监、部长等。
柳传志的成功80%是靠人才经营
劳伦斯-彼得的晋升与提拔原理
惠普员工发展原则
惠普人才经营的12种假设
GE的领导力培训
GE如何培养经理人
GE如何发展新员工
挑战员工
松下的水坝法则
德鲁克对张瑞敏的影响
第一章:目标和使命
案例:中国共产党农村包围城市的路线-----华为农村包围城市战略-----美国西尔斯的农村战略----经销商就是办事处---宝洁农村包围城市的尝试
第一节:企业目的:创造顾客
赢得顾客的五种基本价值战略
创造顾客的78:22法则
第二节:企业的使命
谁是顾客?
案例:沃尔玛对顾客的贡献----日本汽车的蓝海战略
“顾客在哪里?”
案例:选址战略的4=30-----王永庆卖大米的学问
顾客考虑的价值是什么?
案例:好品质就是好得可以世代相传----保险大师“埃尔默-莱特曼”的顾客管理模式----目标市场范围内的“MAN”策略
顾客的尚未满足的需要
案例:索尼的第一桶金---金莎高价进入香港---凌志由中档提升到高档的典范
第三节:一切都要转化为工作
第二章:讲贡献的管理者
案例:通用汽车为什么放弃14亿美元----惠普的十条贡献原则----利乐为什么给他人作嫁衣
第一节:什么是“管理者”
管理人员任务
管理人员的工作
管理人员的资源:人
管理职务的设计
在设计管理职务时常见的错误
管理关系的幅度
管理人员的职权
管理人员与上级和下级
第二节:犹太大亨的效率法则
永远先做最重要的事情
砍掉浪费时间的活动
如何使专业人员做出贡献
正确的人际关系
英特尔的培训体系
第三节:充分沟通
充分沟通的六个标准
沟通不充分的原因
沟通有三大作用
怎样与上司沟通
同级之间水平沟通的三种方式
怎样与下属沟通
管理人员行为规范大纲
第四节:目标管理和自我控制
案例:“鲶鱼效应”-----德鲁克怎样给猎狗分骨头
工资报酬的错误指引
管理人员的目标应该是什么?
靠突击来管理
管理人员的目标应该如何制定?由谁制定?
通过成就评估和自我控制
自我控制和成就标准
第五节:用六西格玛提升顾客满意度
什么是六西格玛?
六西格玛的特点
GE运用六西格玛招聘
“上行下效”案例
六西格玛管理与ISO9000标准的关系
第三章:领导者的实用技能
案例:波特曼丽嘉的成功秘诀
第一节:取得成就的法则
对元老们安排
重点放在机会上
正直品格是最准确的试金石
第二节:一次做好一桩事情
不做公司能力范围之外的生意
控制全局的80:20法则
麦肯锡的关键资源分析方法
摆脱昨天,删除无价值
有所不为才能有所为
要有先后次序
第三节:如何决策
必须有不同意见和可供选择的各种方案
必须作决策吗?
一鸟在手胜过二鸟在林
必须从事这项工作的有些什么人
正确的妥协和错误的妥协
决策的执行反馈制度
第四节:授权
人权;财权;事权
谁有资格获得授权?
岗位授权和指令授权
授权是否恰当?
权力细分
企业运行不能靠指挥推动
不能越级
第四章:组织
第一节:组织设计的七大规范
明确性。
经济性。
远景的方向
理解本身的任务和共同的任务
决策
稳定性和适应性
永存性和自我更新
案例:三湾整编----古田会议确立人民军队建军原则;
运动战——红军作战原则------让组织天天进步;
毛泽东军事策略的八条经验-----华为是毛泽东思想的受益者。
第二节:职能制组织
职能制结构
能够弥补其缺点吗?
职能组织原则在哪里行得通
第三节:任务小组
任务小组需要领导
任务小组的优点和局限性
任务小组组织的适用范围
第四节:联邦分权制
联邦分权制的优点
联邦分权制的必要条件
规模的限制条件
多小的规模就过于小了
什么是一个“事业单位”?
第五节:模拟分权制
模拟分权制的问题
应用模拟分权制的规则
第六节:以关系为中心的组织结构
系统结构的困难和问题
简单性的必要
第七节:组织必须面对危机
第四章:总裁与高层管理
案例:长江实业的战略跃进-----联邦快递的执行文化
第一节:高管的任务
高层管理是否应该从事具体工作
高层作业的规则
高层管理任务的特点
第二节:高层管理的结构
高层管理的配合
第三节:有效的董事会
董事会的三项职能
谁能加入董事会
第四节:规模和战略
适当规模
规模和战略
第五节:小企业的管理
小企业必须注意些什么
案例:中小企业必须拧麻花
企业发展的六次转型
第六节:中等企业管理
案例:佳能转让技术联手抗施乐
第七节:大企业模式
近亲繁殖的危险
什么是行得通以及什么是行不通的
企业合并和企业收购
企业出售和企业放弃
案例:通用电器接班人模式-----巴菲特的明星企业法则----巴菲特解读可口可乐
第八节:企业文化模型
企业文化分析模型
无为出世型企业文化
物本交易型企业文化
权本等级型企业文化
以人为本企业文化
诚信友爱型企业文化
民主平等型企业文化
公平竞争型企业文化
第六章:创新性组织
案例:瑞士手表业的蓝海战略
创新的价值
创新的时机和过程
创新的战略
衡量和预算
失败的风险
创新的态度
创新是一种“事业”
创新的组织结构
戴明博士创新14条
除了老婆和孩子不变,一切都得变。
后记:上君之策尽人之智

培训师介绍

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课程《向毛主席和德鲁克学管理》关键词
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