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基于业绩驱动的绩效考核

 

《基于业绩驱动的绩效考核》培训目标

 分析绩效考核受阻的原因
 厘清绩效考核冲突的实质
 学习绩效考核的核心知识
 掌握绩效考核运行的原理
 研习绩效考核设计的应用技术

《基于业绩驱动的绩效考核》课程大纲

开篇:绩效考核受阻的原因分析
案例:来自日本索尼公司的绩效困惑
讨论:绩效考核在企业面临的十大障碍
1、 基于业绩驱动的绩效考核目的
 企业发展能力的识别
 团队竞争能力的识别
 个人成长能力的识别
纠正:常见被歪解的绩效考核
价值:关注企业/团队/个人成长能力,消除业绩驱动的“第一颗雷”
2、 业绩驱动的附加值
 挖掘人才的依据
 激励人才的依据
 培养人才的依据
纠正:人才甄选只凭借工具而丧失依据
价值:积累人才评估数据,为员工成长账户存款

第一篇:绩效考核为什么走偏--缺失绩效罗盘
案例:JY公司的项目延期为什么成为常态
讨论:企业想做什么和能做什么哪个可取
1、 什么是绩效罗盘
 绩效管理的定位仪
 企业战略的描述图
纠正:没有方向的考核设计,为了考核而考核
价值:绩效罗盘牵引自上而下目标一致,消除业绩驱动的“第二颗雷”
2、 如何制作绩效罗盘
工具:BSC平衡计分卡和SWOT分析
讨论:战略分析谁之责
 分析行业地位
 识别竞争优势
 确定企业的角色
 预测盈利区域和水平
纠正:战略分析是老板的事情,部门“只扫门前雪”
价值:引导管理层识别企业的优劣势,探索业绩驱动的地带

第二篇 绩效考核为什么冲突不断--绩效地图不明确
案例:屡演不衰的拉锯战
讨论:如何避免拉锯战,提升运营效率
1、 绩效地图是什么
 对接公司目标的管道
 工作成果的方向标
 应用工具:KRA分析、KSF识别、KPI界定
 了解B-3K模型的价值
纠正:盲目拷贝其它企业的绩效指标,丧失培养差异化竞争能力的机会
价值:确认适合自己企业/团队的业绩指标,培育差异化竞争能力
2、 绩效地图能解决什么问题
案例:库存成本降低为什么成为一句空话
讨论:重要的指标谁说了算
 方向聚焦
 目标聚焦
 力量聚焦
纠正:胡子眉毛全抓,什么都重要导致迷失重点
3、 绩效地图的描述难点
 KPI如何界定
 KPI如何描述
 职能部门有没有KPI(了解单位盈利模式)
 行政服务类职位的KPI是什么
 KPI生效必须具备的条件
学习:绩效考核的核心技术
掌握:核心技术的应用方法

第三篇:绩效考核为什么流于形式--缺失绩效计划契约
案例:来自平安集团研发部的争议
讨论:绩效管理能否简单
1、 什么是绩效行动计划
2、 如何制定绩效行动计划
A-分解部门目标
 设置部门目标检视标准
 设置部门检视周期
 签订部门绩效契约书
B-分解职位目标
 设置职位目标检视标准
 设置职位检视周期
 签订职位绩效契约书
纠正:计划不如变化快,随顺变化来牵引
价值:学习制定绩效计划书,让计划成为变化的指南针,消除业绩驱动的“第三颗雷”

第四篇:绩效考核为什么怨声载道--绩效考核走偏了
案例:一定要让下属知道自己“斤两”的主管
1、 驱动部门业绩的评估要素
 识别成功因素/失利因素
 复制成功事件/成功模式
 寻找可提升业绩的途径
 商议评估媒介/评估工具
2、 驱动员工业绩的评估要素
 识别成功因素和失利因素
 复制成功事件和成功模式
 寻找可提升业绩的途径
 商议评估媒介/评估工具
纠正:将考核当成划分三六九等的工具
价值:了解人人想成长与人人惧怕成长的真相,消除业绩驱动的“第四颗雷”

第五篇:绩效考核为什么伤害了员工--缺失员工的成长账户
案例:表现好不如主管的印象好
讨论:当公正在员工眼里消失,还将消失什么
 成长账户是什么(记录贡献和成就档案)
1、 为什么需要成长账户(驱动员工绩效的引擎)
2、 成长账户的分类
A-经理人的成长账户-部门积分
 部门业绩积分、人才培养积分、特殊贡献积分
B-员工的成长账户-职位积分
 职位业绩积分、特殊贡献积分、能力成长积分
3、 成长账户的用途
 业绩标兵甄别依据、文化标兵甄别依据、储备人才甄别依据、继任人才甄别依据
纠正:为了奖励、选拔、晋级晋升临时寻找依据
价值:让业绩和成就有据可循,消除业绩驱动的“第五颗雷”

第六篇:为什么绩效考核上热下凉-下属成为“案板之肉”
案例:话事权只是幌子,员工建议是摆设
分享:不把员工当回事儿,员工就不把企业当回事儿
1、 为什么下属成为“案板上之肉”
 决策、政策的局外人
 执行、被考核的局内人
2、 如何做到上下恒温
 邀请下属参政
3、 下属参政做什么
 了解绩效罗盘
 学习绩效地图
 商议绩效计划
 商议绩效计划检视规则
4、 上司为下属提供什么指导
 高管为中层提供绩效罗盘
 中层为基层解读绩效罗盘,提供绩效地图草案并商议绩效计划
 基层为员工解读绩效罗盘,提供绩效计划草案并商议分解绩效计划
5、 业绩驱动从检视切入
 确认检视周期
 确认检视依据
 确认检视媒介
 确认检视权限
价值:员工参政消除业绩驱动的“第六颗雷”

结束篇:结果是衡量绩效的硬指标
案例:“一位勤奋而低效的经理”

培训师介绍

付雅萍

付雅萍
曾荣获2005年度全国十佳人力资源培训师。
现任深圳市人力资源开发研究会副会长,中国职业经理学院人力资源研发中心副主任。曾任零售、地产、制造业、旅游等多个行业企业高管。获得EMBA学位,有20余年的人力资源管理、营销管理等经验。
历经十年的人力资源咨询和培训研究,专注于中小民营企业绩效管理和薪酬体系的研究,就如何提升中小民营企业的员工绩效,设计适应不同企业特征的绩效考核模式和薪酬模式及实施方案数十套,并研究出绩效B-3K模式和4V薪酬模式。该模式不仅仅聚焦在绩效系统甄别、改进或优化的技术手段上,更立足于期望管理的理论基础,从体系上解决员工表现激励效价最大化的问题,为企业的人才驱动奠定了客观的评价基础。
付老师一直禀行客观严谨、注重实证调查的咨询管理工作风格,受到客户高度认同。长期的咨询实践使其培训课程更具实战指导特色,数百场培训囊括了国企、民企、合资企业、事业单位以及部分行政机关。
服务涉及到的客户行业:零售、服装、地产、制造等行业。
客户覆盖浙江、江苏、上海、北京、广东、福建、重庆等省市。
重点客户:网易、雅戈尔南方服饰、杭州秋水伊人、上海林连果业、宁波美亚、广东虎头电池、深圳华侨城集团、深圳锦绣中华、深圳千色店、阁兰秀女装、星宇地产、绿谷世纪等数十家企业。
培训过的客户:中国移动、UT-思达康、平安保险、比亚迪、不凡蒂泛美乐、歌力思服饰、百丽鞋业、路劲基建、南粤物流集团、外代国际货运、德国赖因技术、天立航通、普广信息科技、世纪证券、广州白云电器、广州美加科技、广州斯坦雷电气、广州白云学院、厦门吉比特网络技术、东莞坚朗门业、杭州新华集团、北大国际MBA学院等近百家企业。

《基于业绩驱动的绩效考核》所属分类
《基于业绩驱动的绩效考核》关键词
绩效、绩效驱动、绩效考核、人力资源、
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