当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》郑力子:中国人力资源实战管理培训课程 (课程编号:100119079)

中国人力资源实战管理培训课程

 

《中国人力资源实战管理培训课程》培训目标

业绩管理是所有管理工作的核心,并伴随着工作的致始致终。通过目标设定的练习,帮助学员掌握如何设定自己和下属的业绩目标(或关键业绩指标KPI),以便于未来可以减小在考核中缺少标准的现象;
通过管理业绩和评估的培训,使学员学会应用各种激励、沟通方式,使之成为日常工作中必备的职业习惯;
该培训是一种从哲学到数学的演绎,因此可以帮助学员学会慎密地系统思考;
通过人力资源理念的灌输,让学员对人力资源管理有整体的了解,以便在实践工作中自觉的运用人力资源管理技能;
通过职位评估模型的设计和练习,使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估;
通过薪酬调查的培训,使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法;
通过薪酬设计的培训,使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法,并掌握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具,
学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素

《中国人力资源实战管理培训课程》课程大纲

中国人力资源实战管理培训课程

课程一 《战略性绩效管理》 课程二 《全面薪酬设计与激励机制》

课程一:战略性绩效管理 主讲:郑力子
(一)、业绩管理流程
1、业绩管理流程
1)平衡记分卡的使用范围以及需要注意的问题 2)业绩管理评估
3)业绩管理中需要注意的事项 4)时间管理与授权
5)业绩管理周期的重点
(二)、业绩目标设定
1、什么是目标,它包含哪些核心内容 2、目标的来源,常见的来源有哪些?
3、关于目标之衡量标准的讨论(常见的衡量标准介绍)4、制定目标完成的行动计划之步骤
5、设定合理目标的基础 6、工作目标确定的一般步骤
7、练习:如何设定个人业绩目标 8、如何分解目标(目标分解的核心是什么)
9、目标分解练习
10、目标分类:业务(Business)、能力(Competency)、行为(Behavior)
1)如何建立能力模型 2)如何将能力转化为可衡量的行为
11、目标设定的窍门以及需要注意避免的问题
(三)、业绩目标的执行
1、激励
1)正规的激励 2)非正规的激励
2、反馈
1)如何积极地倾听 2)反馈的两种类型
3)四种发问的类型 4)反馈面谈练习
(四)、业绩评估
1、评估的一般步骤和流程 2、评估面谈中的注意事项
3、评估中要注意避免的问题 4、业绩评估的级别与评估结果分布
(五)、管理奖励

课程二:全面薪酬设计及激励机制 主讲:郑力子
(一)、人力资源管理与企业战略的联系
1、人力资源管理人员的角色演变 2、薪酬的本质与目的 3、全面报酬体系的框架
4、薪酬设计方案的目的 (薪酬设计中的平衡原理:对外竞争与企业支付能力、对外竞争与对内公平)
5、薪酬系统的构成与设计流程
(二)、企业付薪哲学与付薪理念
1、薪酬哲学的四个基本问题(why,what,how,who) 2、薪酬各组成因素的实质
3、关于付薪理念的讨论
1)如何解决为职位价值付薪的问题 a职位说明书 b职位评估
2)为业绩/绩效付薪(如何解决奖金分配问题)
3)为能力付薪(如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题)
4)薪酬结构设计的框架
(三)、内部公平性分析
由“将军的苦恼”引发的分配故事
1、关于职位价值的定义 2、职位评估的三种应用
3、职位评估常用的几种方法介绍
1)全部工作排序法(whole job ranking)
2)因素点值评估系统分析与评估结果应用(Point evaluation system)
3)案例练习:用点值评估系统对职位进行评估(30分钟)
4)如何建立客户化的职位评估模型(因素选择、分值设定的数学模型建立)
5)运用数学办法确定公司的薪酬职级
6)企业自主开展职位评估的经验建议与分享
(四)、外部竞争性分析
1、各种获取市场数据的渠道 2、薪酬调查的程序
3、薪酬调查报告样本的选择 4、调查问卷的设计
5、调查数据分析与调查报告应用(教会学员阅读并使用薪酬调查报告)
统计分析方法:median, mean, quartiles(25th, 50th, 75th),Regression Analysis
通过上述方法明确市场的工资趋势,并把企业的工资趋势和市场进行比较。
(五)、薪酬结构设计
1、标准工资线的设计
1)薪酬数据回归分析
案例练习:运用计算机模拟进行回归分析(建议学员自带笔记本电脑,通过该方法,学员可以在自己公司操作薪酬设计,并以此确定标准工资数据,并学会用数学拟合曲线的方法表达出企业现有的工资水平趋势)
2)通过计算如何确定中点增加率(Progression)来确定工资的级差
2、薪酬幅宽设计(band spread)
1)通过幅宽比例确定每级的最低与最高工资水平
2)如何计算工资幅宽的重叠(overlap)
3)工资级别数量、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数;如何在电脑上画出规范的“多岗位序列”的薪资曲线以及工资结构
4)通过能力评估计算员工的Compa-Ratio值,并最终确定每个员工的具体工资水平
5)幅度分区与能力评估结果的联系
(六)、薪酬管理
1、幅宽分区的应用
1)如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整
(通过案例及计算练习让学员掌握矩阵的计算方法并有效地控制预算并做到整体的公平性)
2)通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额
2、奖金发放地计算
1)通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额,该方法可以解决公司大多数部门的的奖金计算,并有效地控制预算)
2)如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金(讲解及练习)
3)各类不同人员的薪酬设计
4)通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬(skill-based薪资设计)
5)销售人员的薪酬设计,介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法
(七)、薪酬政策的制定
1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素
2、世界著名公司的薪酬支付理念的介绍与比较
3、如何制定并描述公司的薪酬政策。
(八)、人力资源框架结构总结

培训师介绍

郑力子

高级咨询顾问 北京大学光华管理学院EMBA,“美国薪酬协会”会员。作为人力资源专家,郑老师具有8年的大企业管理经验和5年以上的咨询顾问经历,对中国企业运作,跨国公司经营方式,特别在职位分析、职位评估、业绩管理和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验,客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。
作为专业的人力资源咨询顾问,郑老师不但为企业提供各种问题的解决方案和咨询报告,同时也作为一个优秀的培训老师,将其理论、方法、实践深入浅出地为客户提供培训。与其他培训老师的区别是:郑老师并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述,更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上,为学员提供思考和解决问题的帮助。
曾培训的部份企业:摩托罗拉,西门子,一汽轿车,海信集团,新浪,搜狐,拜耳,联想,中国电信,招商银行,宇通客车,吉利汽车,天津王朝酒业,苏泊尔电器,百事可乐,信达资产管理公司,银河基金,青岛海尔,新飞电器,中储物流,首都机场等。

《中国人力资源实战管理培训课程》培训对象

公司总经理、人力资源部经理、招聘经理、其他中高层经理以及相关工作负责人

《中国人力资源实战管理培训课程》所属分类
《中国人力资源实战管理培训课程》关键词
中国、人力资源管理、人力资源实战管理、实战管理培训、薪酬设计、激励机制、人力资源、
《中国人力资源实战管理培训课程》公开课需求表
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