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高级IT项目管理

 

《高级IT项目管理》课程大纲

一、课程背景

客户需求不确定、需求的频繁变更,分包商能力不行、无法根据客户的要求完成计划的分包工作;项目计划和实际执行的差异太大,总集成商本身人员严重不足、项目团队成员的不稳定;项目经理、客户和分包商的沟通不顺畅等等,这些都给IT项目管理提出了挑战。解决这些问题的重要方法就是提高项目经理的项目管理水平,使项目经验更好地传递下去。

通过参与大型复杂IT项目案例分析,了解一个资深IT项目经理需要具备的知识和技能。
 
二、课程特点

1、基于美国项目管理协会(PMI)定义的10大知识领域、国外知名IT企业、国内知名IT企业项目管理方法论;

2、完整、实战:涉及到IT项目的售前及实施的完整阶段;结合国际国内典型项目,老师亲手参与的大型实战项目案例,案例涉及详细的工作分解、工作量估算、进度计划、项目预算、风险分析、进展报告及变更管理;

3、独特的授课方式,以小班授课为主,采用MBA授课方式即案例讨论为主知识传授为辅;实战经验讲授为主,课堂教材为辅;鼓励学员突破式提问讨论为主,老师引导、启发为辅;老师归纳总结提炼为主,学员分享贡献为辅;实战真实全过程案例为主,小练习、小故事为辅

 
三、讲师特点

1、经验丰富,讲师自2000年开始即为某国际IT知名企业内训讲师,讲授项目管理系列课程,从基础到高级达7门以上。

2、真正IT实战,讲师自1989年即从事IT项目,1995年起从事项目管理工作,先后在国际国内从事专业的项目经理

3、正规专业,讲师是国际顶级项目管理培训公司(ESI)长期签约讲师,在国外接受过完整、系列的项目管理课程授课认证,具备国际专业项目管理讲师资格。、

4、本地经验与国际结合,讲师曾经担任国内知名IT公司PMO负责人,曾经为企业培养、选拔、认证、评估过近千名高级IT项目经理,包括IT架构师、IT系统工程师、IT应用工程师。

5、华为战略合作培训师
 
四、培训目标

1、 参考更多国内外优秀IT企业成功管理项目的经验,深入了解如何管理大型复杂项目,包括总包项目。

2、通过参与复杂IT项目案例分析,了解一个专业IT项目经理需要具备的知识和技能。

4、通过案例了解项目中成本估算、现金流控制、进度计划管控一些好的做法,确定哪些工作需要分包,并体会作为项目总集成商项目管理最佳实践,提高IT项目深入的问题诊断能力和解决能力。

 
五、培训对象
IT企业项目经理,IT架构师、咨咨询顾问、技术人员,也包括项目管理办公室人员和实施团队经理等。
 
 
四、课程内容:
 

时间

主题

知识领域

研讨要点




单元一

项目管理介绍

项目整合管理

项目范围管理

干系人管理

 

1) 讨论定义一个项目的重要特性

2) 定位IT项目失败的一般的原因

3) 确定项目中重要干系人的类型

4) 描述对项目的影响主要因素,包括项目组织结构和外部压力

5) 解释项目经理的角色以及与组织、项目和团队成员之间的关系

6) 描述IT项目经理的职责,说明IT企业需要什么样的项目经理

a) 项目经理关键职责

b) 项目经理的任职资格描述

c) 项目经理的专业能力要求

7) 阐明为什么项目管理生命周期对于不同类型项目是动态变化的

8) 描述组成每个项目的项目流程

9) 解释三重限制对项目的重要影响

10) 列出IT项目成功关键的因素
案例:ABC项目活动

单元二

项目启动

项目整合管理

项目范围管理

项目风险管理

1. 描述在项目选择中使用的定性和定量因素

2. 确定干系人并列出他们的需求和议程

3. 在制订项目计划前确定内在的高层风险

4. 根据需求评估开发良好的项目目标

5. 区分功能和技术需求,以及他们的角色

6. 制订项目章程

7. 制订项目需求文档并记录项目范围

8. 总集成商合同与分包合同
案例:定义满意的需求有效方法
案例:制定ABC项目的项目需求文档




单元三

项目计划

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目风险管理

项目人力资源管理

项目质量管理

1. 识别并了解项目经理是如何与项目团队一起工作来为项目编制计划

2. 通过工作分解结构来为项目范围编制计划

3. 根据提供的信息来选择和使用合适的成本估算方法

4. 使用计划评审技术 (PERT) 来进行估算

5. 为项目计划制订成本估算

6. 建立网络图

7. 阐述缩短项目进度的方法

8. 定义风险和风险管理

9. 描述进行风险管理的好处

10. 规划和执行基本的风险应对策略

11. 制订完整的项目计划

12. 分包商计划与管理
案例:ABC项目WBS
案例:ABC项目网络图
案例:ABC项目估算
案例:ABC项目风险应对
 




单元四

执行监控

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

 

1. 列出项目控制的考虑因素和工具

2. 讨论进行项目监测的机制

3. 阐述如何使用三重限制监测项目状况

4. 解释在项目中为什么会频频发生变更

5. 描述变更控制过程

6. 定义配置管理

7. 管理与控制分包商
案例:制定ABC项目的挣值管理
案例:制定ABC项目的项目进展报告

单元五

项目收尾

项目整合管理

项目范围管理

1. 解释编制项目收尾计划的重要性

2. 列出典型的收尾步骤和相关活动

3. 完成最终的项目评估



培训师介绍

严旭

严旭

高端+资深,实战项目管理专家

89年毕业于北京大学 学士、硕士

跨界高级项目管理培训师、咨询师

西门子管理学院(SMI)认证讲师

ABB、施耐德企业认证外聘讲师

IBM、联想内训讲师(2000-2004)

摩托罗拉大学外聘讲师(2008-2011)

原北京邮电大学客座教授 (2004-2010)

美国ESI项目管理培训机构签约顾问(2004年-至今)

原信息产业部高级项目经理认证培训师(2003-2009)

曾翻译《成功的商业分析师/项目经理(2011)》--电子工业出版社


实战背景(企业实战工作经验15年+2003年开始-培训讲台经验17年)

曾任:英特尔,PMO项目总监    2006/9---2007/9  

曾任:联想集团,公司项目总监    2003/8 – 2006/9

曾任:IBM(中国)有限公司,高级项目经理    1998/ 2 – 2003/8  

曾任:联想集团公司,工程师    1995/7 – 1998/ 2  

曾任:中国科学院,国家天文台,助理研究员    1989/ 7 -1995/2  



服务过的客户有:

重要客户(长期咨询超过三年以上,或超过50次培训以上)

华为(咨询项目),伟创力(培训多期)、广东移动、西门子、ABB中国有限公司、施耐德、神州数码

IT及通信业:IBM、HP、CA、SunGard、摩托罗拉、诺基亚、索尼爱立信、 FlexTronix 、阿尔卡特朗讯、西门子IT部

医药及医疗器械:辉瑞制药、诺和诺德、葛兰素史克、西门子医疗、宁波三星集团

工业、电气及能源:西门子、ABB、施耐德、宝德电器,飞利浦、德国博世(BOSH)、阿海珐、德国汉高、APC、日本欧姆龙、 Timken(美国铁姆肯)

石油化工:皇家壳牌、英国石油、阿克苏-诺贝尔化学

汽车:BMW、米其林、戴姆勒奔驰、中国南车、中国中车旗下公司、吉林某汽车公司

物流运输及零售:马士基、TNT、法国欧尚

IT及通信业:联想、神州数码、广东移动、山西移动、东软公司,广州新太,北京电信规划研究院,北京联通、浙江电信、广州电信、北京卓望信息、金航数码、北京的世纪互联

医药:达安基因、先声药业

媒体:优酷、央视国际、广电总局、国家外文局、创艺和弦、大业传媒

制造业、军工、工程机械、能源:青岛海尔、航天部5院、工信部54所、中船重工、美的电器、中联重科、中煤能源

汽车:东风商用车、东风有限、东风零部件、吉林一汽

石油化工:海油工程、中海油服

电力、电气:国电联合、金风科技、中国核电、厦门的明翰电气公司

金融:工商银行、南粤银行、工银瑞信、交通银行、泰隆银行、广发证券、广东人保、上海银行、平安银行、南粤银行、民生银行、法国兴业银行

铁路与地产:北京全路通信号研究院、中国南车、海航地产

服装、零售、物流:动向体育(Kappa)、风神物流、法国欧尚、太平鸟集团、都市丽人



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