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人资实操管理师训练—— 薪酬项目实操训练营

 

课程大纲

您想学会其他培训课上不会讲、教科书找不到、咨询公司秘而不宣的薪酬体系建设项目管理操作技术吗?
作为无力聘请外部咨询公司的中小企业,想要不依靠咨询公司就能建设适合自身特点的薪酬体系吗?
这是国内唯一承诺“不满意就退款”的薪酬项目实操课程!

【课程背景】:
目前社会上很多与薪酬有关的培训课程多侧重于岗位评估
方法的介绍上。这固然很重要,但是在实践中,薪酬体系建设作为一个在公司内部涉及所有部门、影响所有员工切身利益的重大项目,项目负责人的项目管理技巧成为影响项目最终成败的关键因素。
本课程是站在项目管理的高度,分析薪酬体系建设项目的里程碑设计、目标设定、关键点控制、职责分工、过程管理的方法、原则及实操技巧,指导企业人力资源负责人或中小企业老板在不依靠咨询公司的情况下建设适合企业自身特点的薪酬体系。

【课程特点】:
要点讲授+行动学习+教练辅导,模拟企业实景呈现,管理工具开发,实操技能提升训练

【课程大纲】:
第一部分:必须澄清的问题
1.薪酬体系建设的“项目管理”
1.1 薪酬体系建设的“项目管理”的定义是什么?
1.2 谁为项目的结果负责?总经理or人力资源主管?
1.3 人力资源主管在项目中是什么角色?

2.薪酬体系建设项目存在的主要问题
2.1建设什么样的“薪酬体系”没有概念
2.2高层与人力资源在薪酬体系建设的理念、原则、方法上的不一致
2.3不能找到大家认同为科学的方法和公平的流程
2.4评估结果被质疑—这是项目的灾难
2.5 不愿调动中层经理加入项目
2.6项目计划被无休止地拖延

3.薪酬体系建设项目管理的策略和原则
3.1 是否调动中层管理人员参与到项目组?他们会不会成为人力资源的绊脚石?
3.2 岗位评估方法如何得到项目组多数成员的认可?
3.3 里程碑目标达不到怎么办?项目是继续还是暂停?
3.4 如何实施分结构分阶段的保密策略?即不透明,也不是暗箱。
3.5 注重对项目成员的培训和相互间沟通

第二部分:薪酬体系建设项目----启动
1. 学员分组,建立企业实景模型

2.如何进行薪酬项目的前期准备工作
2.1如何判断启动薪酬项目的时机?
2.2如何引导总经理的思路与你保持一致?
2.3如何设计一份可操作的《项目计划书》?为什么它决定了项目成功的一办?
2.4 为什么用你和总经理认可的方法,冠以国际通行、大中企业追捧的嘘头,给项目组成员洗脑和宣“灌”?如何设计这个培训内容?
注:本小结分享两个企业的实操文件,未来工作中稍做修改即可借鉴使用。

3.召开项目启动会的要点是什么
3.1 高调召开启动会的意义和作用
3.2为什么要求项目组成员启动会“一个都不能少”?
3.3 如何在启动会上树立人力资源的专家形象?

第三部分:薪酬体系建设项目----薪酬体系结构设计
1. 薪酬体系结构设计
1.1 薪酬体系设计的最大着力点是什么,公平还是激励?
1.2 为什么使用职位评估法?它如何保证结果的准确性?
1.3 如何规划岗位价值序列?
1.4如何在薪酬体系上设计第二发展通道,使薪酬与员工职业规划相匹配?
1.5 薪酬体系设计的误区是什么?

第四部分:薪酬体系建设项目----岗位评估与付酬
1. 如何设计岗位评估要素
1.1 岗位评估要素选择的三个原则是什么?
1.2 岗位评估要素定义、付值的技巧
1.3提供两套常见岗位测评要素
1.4怎么保证评估要素的准确与科学?
1.5《岗位评估办法》这份文件对项目的重要意义是什么?如何策略地推动在项目组成员中被通过?

注:本小结分享一个企业的实际《岗位评估办法》,未来工作中稍做修改即可借鉴使用。

2. 岗位评估的流程设计及过程控制要点
2.1如何设计一个公平的评估流程?保证公平的三个机制如何设计?
2.2 评估小组成员选择有什么原则?
2.3 进行“典型岗位评估”的目的是什么,选择典型岗位的三个原则是什么?
2.4 岗位是越多越好吗?
2.5岗位评估的九个步骤是什么?其中的操作技巧是什么?

3. 薪酬体系机制设计、薪酬水平设计及付酬技巧
3.1体系中设多少等为宜?
3.2 如何参考薪酬调查数据确定公司的薪酬水平?即如何设计每等最低工资水平及等幅度?
3.3 如何将岗位与等(薪酬水平)相对应?
3.4 如何设计职级序列及职级工资水平? 不同岗位设多少职级为宜?
3.5 岗位工资、职级工资、等工资水平之间的关系是什么?
3.6 如何设计固定工资和浮动工作的比例关系?

注:本小结可使用电脑操作软件学习薪酬体系设计的机制原理。

第五部分:薪酬体系建设项目----职级评估(又名适岗度评估)
1. 如何设计职级评估的要素
1.1 职级评估要素选择的三个原则是什么?
1.2 职级评估要素定义、付值的技巧
1.3 怎么保证职级评估要素的准确与科学?
1.4 《职级评估办法》这份文件对项目的重要意义是什么?
注:本小结分享一个企业的实际《职级评估办法》,未来工作中稍做修改即可借鉴使用。

2. 职级评估的流程设计及过程控制要点
2.1如何设计一个公平的评估流程?保证公平的三个机制如何设计?
2.2职级评估小组成员选择有什么原则?
2.3进行“典型岗位评估”的目的是什么,选择典型岗位的三个原则是什么?
2.4 职级评估的九个步骤是什么?其中的操作技巧是什么?

3. 如何进行薪酬结果的酝酿
3.1 如何为工资低于等最低水平的人员定薪?
3.2 如何为工资高于等最高水平的人员定薪?
3.3 如何为有资历少业绩的人员定薪?
3.4 如何为有业绩少资历的人员定薪?
3.5 如何为“能人”定薪?
3.6 如何为“不稳定人员”定薪?

4. 设计一套自己的薪酬制度
4.1 如何为新招聘人员定薪?(如何为应届大学生和没有经验的人定薪?
4.2如何为调动或晋升的人员定薪?
4.3如何进行每年的调薪?
4.4如何设计一种机制,可以使薪酬体系与外部市场数据保持动态平衡?

注:本小结可使用电脑操作软件学习薪酬体系设计的机制原理,另分享一个企业的实际《薪酬制度》,未来工作中稍做修改即可借鉴使用。

第六部分:薪酬体系建设项目----薪酬结果软着陆
1. 将薪酬调整结果与中层管理人员沟通的策略和技巧是什么?如何获得中层管理人员的支持?
2 将薪酬调整结果与基层员工进行沟通的策略和技巧是什么?如何避免员工群体消极?
3.人力资源部积极正面答疑的技巧

第七部分:薪酬体系建设项目----项目评估
1.如何进行项目评估

培训目标

1.通过模拟企业实景,贯穿始终的完整案例训练与分析,帮助学员掌握薪酬体系建设项目管理流程各关键环节的操作技巧;培训后完全可以在不聘请咨询公司的情况下独立组织开展薪酬体系建设项目。

2.课程介绍的薪酬体系及方法,学员稍作修改之后就可复制到自己所在公司,可以确保新的薪酬体系有这样的特点:制度是公开的、方法是科学、流程是公正的、结果是相对准确的、薪酬体系是保持动态的,让人力资源部负责人在企业中真正树立专家形象。

培训对象

总经理、人力资源经理、薪酬主管以及2-3年人资从业者

培训师介绍

于彬彬

于彬彬
北京大学、清华大学客座教授;
中国最出色的人资顾问专家家之一;
美国APTT认证讲师
国家外国专家局IPMA(国际高级人力资源管理师)注册讲师
HRBAR(HR专业人士实名俱乐部)金牌讲师
最具影响力的专家之一:
-理论与实战完美结合的顾问曾经培训辅导过多家行业品牌公司,培训有效促使企业快速成长,获得极大反响与绩效。
-人才战略、人力资源系统研究专家,参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。
-人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、薪酬设计、员工关系管理、劳动关系专家。
-先后在大型IT企业、上市公司、欧美合资企业担任培训经理、高级人力资源经理、人力资源部经理、人力资源总监等职务,亲自驾驭或指导的大中型薪酬体系建设项目十余个,有着丰富的薪酬体系建设项目管理经验和操作技巧。
-具有多年成功的人力资源管理与培训实践经验,对通信、汽车、计算机网络及零售等行业的人力资源管理现状具有深入的研究和理解。
-培训、咨询方案设计和实施上具有丰富经验,对培训开发、人力资源管理流程、工具方法具有深入的研究和开发。
-多年来曾为多家全球500强企业和行业品牌公司提供过专业培训与管理咨询
服务过的客户有:中国移动----中国最大通讯公司;
浪潮集团----上市公司,老牌IT公司;
童趣出版有限公司----国内唯一合资出版公司;
中国交通建设股份公司----香港上市公司,建设型企业市值世界第一,07年产值进入世界500强
菲力普电器------全球知名电器集团
西门子----全球老牌知名电器集团
奇瑞汽车----中国成长最快的汽车企业之一
华为技术----中国IT企业大佬,狼性团队创始者
三星电子----著名综合企业集团
联想集团----中国IT企业典范,世界500强;
中国联通----中国通信巨头;
空中网----纳斯达克上市企业,中国成长最快的SP及互联网企业;
迪信通集团----中国通讯零售业巨头;

最优秀的实战家之一:
职业经历:
现任:中国交通建设股份公司(香港上市公司,建设型企业市值世界第一,07年产值进入世界500强)高级人力资源经理。
任职期间,组织或领导了基于全国管理的人力资源管理体系设计、组织/职务体系设计、绩效体系建设、薪酬设计、任职资格体系项目, 劳动关系处理,为企业建立的良好人力资源规划与基础。
曾任:浪潮集团有限公司(上市公司,老牌IT公司)高级人力资源经理、内部讲师
任职期间,建立了完善的薪酬体系,处理并防范了多起劳动关系纠纷,为企业营造和谐的员工关系。作为内部讲师,为企业培养了大批的管理人才。
点击查看于彬彬的详细资料>>>>

所属分类
关键词
绩效考核、人力资源、
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