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决胜于未来的企业战略

 

《决胜于未来的企业战略》课程大纲

一、战略管理过程
1.1 卓越绩效与竞争优势

1.2 企业利润的三个来源:
⑴行业选择,
⑵环节定位,
⑶管理能力

1.3 制定战略的过程关注的三大问题:
⑴我们处于什么位置?
⑵我们该走向何方?
⑶我们怎样到达那里?

1.4 企业战略管理的过程
1)当前绩效与使命目标
2)外部分析与内部分析
3)综合分析与战略定位
4)战略选择与战略制定
5)战略实施与战略控制
6)战略评价与战略循环

1.5 战略规划的两个主要循环过程:
•第一个循环:战略规划制定过程
•第二个循环:战略预算和运营预算

1.6 战略金字塔

1.7 企业当前绩效分析的逻辑步骤:

1.8 企业的愿景、使命、战略目标的制定

分组讨论、演练:如何制定企业的使命、战略目标?

二、外部环境分析
2.1 把握宏观环境的变化
•宏观环境分析直接回答的两个问题:
•对环境判断的心态:居安思危、居危思进?
•环境的PEST分析
•如何应用《周易》智慧对未来趋势进行判断?

2.2 理解行业
•了解本行业基本状况
•同行业市场与竞争分析
•运用五力模型分析行业
•分析行业的吸引力
•行业生命周期及对策

2.3 竞争者分析
•竞争者分析的目的,谁是企业的直接对手?
•战略群组分析
•竞争者分析五步法
•分析同行业直接竞争者

2.4 了解客户的需求
•什么是客户的真正需要?
•确定客户希望的条件
•将客户进行分类
•确认客户需求的顺序

2.5 新经济环境下如何掌握企业外部因素
•考虑经济全球化的影响
•关注信息技术的影响
•考虑自然环境的问题

分组讨论、演练:如何分析外部环境?

三、内部分析
3.1 独特的企业竞争力与优势
•战略、独特的企业竞争力与竞争优势
•竞争优势、价值创造和赢利能力
•差异化和成本结构

3.2 价值链分析
•分析基本活动
•分析支持活动
•聚焦关键活动
•形成特有的价值链

3.3 竞争优势的基本构成要素
效率、品质、创新、客户响应

3.5 竞争优势的持续性
•模仿壁垒,
•竞争对手的能力,
•产业环境的动态机制。

3.7 抓住企业成功的关键
•关键因素因产业而不同
•关键因素因发展阶段而不同
•关键因素可能因企业而不同

分组讨论、演练:如何进行内部分析?

四、综合分析与战略定位
4.1 SWOT分析的使用
•SWOT图及一览表的制作
•SWOT组合分析矩阵
•SWOT分析与战略应用
•SWOT核心精要

4.2 如何使用波士顿矩阵
•辩认战略业务单位“SBUs” ,进行业务组合分析
•波士顿矩阵(BCG)介绍
•战略业务单位的生命周期
•确定各业务单位的投资战略
•根据定位选择合适战略

4.3 GE业务筛选模型

4.4 未来情景技术

4.5 纳什均衡与占优战略

4.6 战略定位
•战略方向定位
•产品或服务定位
•目标市场定位

分组讨论、演练:如何进行SWOT分析?

五、战略领导和战略思维
5.1 企业战略家
•企业家是否等于企业战略家?
•企业战略家的素质与才能
•企业战略家的培养

5.2 战略领导权力
•对事物运行的现状能够通晓
•培养支持战略的风气和文化
•使内部组织具有反应力和革新精神
•授权领导者
•领导开发新能力的过程
•强化道德行为
•领导纠正性调整过程

5.3 战略思维
•战略思考逻辑与过程
•控制思维定势
•平行思维:六顶思考帽
•思维创新:“思维导图”
•中道思考
•战略决策的步骤

分组演练:思维能力训练

六、选择、制定战略
6.1 波特的一般战略
•成本领先战略
•差异化战略
•集中战略:低成本与差异化

6.2 战略发展可选的方向
⑴相关发展
⑵相关多元化
⑶无关多元化

6.3 战略设计思路
•基于机会的战略思路
•基于资源的战略思路
•战略与形势的匹配

6.4 战略发展的可选择方法
•内部开发
•并购
•联合开发或联盟

6.5 成功战略的制定原则

分组讨论、演练:战略制定

七、战略实施与控制
7.1 战略实施中的管理问题
•战略实施的性质
•政策与资源配置
•目标管理体系
•组织结构与战略相匹配
•改组和流程重组
•克服变革阻力
•培育支持企业战略的文化

7.2 战略实施中的财务问题
•战略实施所需的资金
•计划预算管理
•评估企业价值
•财务风险控制

7.3 战略实施中的人力资源管理问题

7.4 战略控制
•战略控制系统
•战略控制层面
•战略控制类型
•战略控制要求

分组讨论、演练:战略实施

八、战略评价、绩效与循环
8.1 战略评价
•战略评价的重要性及战略评价的标准
•战略评价的基本活动:检查战略基础、度量企业绩效、采取纠正措施
•权变计划与审计

8.2 战略绩效度量工具
•平衡计分卡
•经济增加值(EVA)
•绩效棱镜
•卓越绩效标准
•麦肯锡5角分析图

8.3 战略循环

分组讨论、演练:战略评价

九、战略,超越不确定性
9.1 关于市场,惟一确定的就是其确定性
9.2 基于不确定性的战略决策
9.3 意图战略与突现应对策略
9.4 如何超越不确定性

十、蓝海战略探讨
10.1 开创蓝海的理想
10.2 红海战略与蓝海战略的比较
10.3 开拓蓝海的影响
10.4 价值创新:蓝海战略的基石
10.5 从硬碰硬的竞争到开创蓝海
10.6 蓝海战略对我们的启示
10.7 蓝海战略的误区

《决胜于未来的企业战略》培训目标

会在思想深处发生脱胎换骨般的变化,不但能够清晰认识企业系统运营的全貌,而且能够跨越性的完成从反应式管理到运筹式管理、从职能型管理到经营型管理、从经验型管理到科学化管理的思想转型,从而构建管理者的理性思维、执行意识和系统思考能力等。

《决胜于未来的企业战略》培训对象

职业经理人、CEO总裁班、企业中高级管理人员等

培训师介绍

韩枫

韩枫
1. 职业经理研究中心高级培训师、培训教研室总监
2. 沙盘培训首席顾问、实战专家
3. 清华大学CEO总裁班、北京大学企业家班特聘培训师
4. 北京交通大学经济管理学院客座教授
5. 全国城建培训中心客座教授
6. 中国建筑业协会职业经理人培训班认证培训师
7. 中国科学院人才交流中心猎头顾问、高级咨询师
8. 中质协特聘全国高级讲师
9. 中国易学与科学研究会现代易学研究专员

优秀的实战专家
服务过的客户有:十几年大型国企、外企、股份制公司和民营企业高管经历,曾在首钢集团、NEC电子、通力环电气、福斯特、飞利浦照明、中建六局、良业工程公司、中国科学院人才交流中心等担任过总经理、经营厂长、常务副总、运营总监、人力总监、营销总监、管理者代表、项目经理和董事、监事、猎头顾问、高级咨询师、培训师等职务,具有丰富的高层管理经验,对于企业的运做,管理具有相当强的操控能力。

优秀的企业顾问:
有四年大学教师经历,主讲过多门专业课、专业基础课等。有五年职业经理人培训经验,具有相当丰富的成人训练经验,结合十几年高管经验,成为多家企业的战略以及成长顾问,为多家品牌企业打造优秀的管理队伍。
典型客户有:清华大学CEO总裁班和MBA课程班、北京大学MBA课程班、中央财经大学财务总监班、中科院心理研究所、首钢集团、中国兵器工业集团、联想集团、云天化、中国移动、中国网通、天原股份、特步集团、中国人寿、TCL以及全国20几个省市的职业经理认证培训班上讲授制造业、房地产、建筑业、服务业等沙盘能力训练课程。
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《决胜于未来的企业战略》关键词
企业战略、
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