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研发多项目管理实战—研发过程控制落地

 

课程大纲

刘俊锋(2天)

课程背景

提高研发团队的项目管理能力,是提高企业研发核心竞争力的快捷之路。然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法,导致项目管理在研发过程控制中,没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。

企业研发项目管理常见的问题有哪些?产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法?如何建立高效的产品研发流程?概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动?规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算?开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本?发布阶段如何跟进首批销售订单?协助营销进行产品销售需要进行哪些工作?如何进行产品研发的多项目管理?如何进行高效的研发团队管理?如何进行研发的绩效管理?

上述种种问题,集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发不尽人意的根本原因。

 

课程目标

1.项目管理相关知识

2.高效的产品研发流程

3.概念阶段的项目管理实战

4.计划阶段的项目管理实战

5.开发阶段的项目管理实战

6.验证阶段的项目管理实战

7.发布阶段的项目管理实战

8.高效的产品研发多项目管理

9.高效的跨部门项目团队管理

10高效的新产品研发绩效管理

 

课程对象:企业总经理、副总经理、市场总监、产品企划经理、产品经理、研发总监、项目经理、研发骨干、采购总监、品质总监等相关部门负责人

 

课程大纲

第一单元 项目管理相关知识

1.项目相关知识

1.1项目的定义

1.2项目的特征(目的性/相关性/制约性/周期性/一次性/不确定性/其他特性)

2.项目管理相关知识

2.1项目管理的定义

2.2项目管理的五大过程(启动/规划/实施/控制/收尾)

2.3项目管理的十大领域(整合管理/范围管理/时间管理/成本管理/质量管理/人力资源管理/沟通管理/风险管理/采购管理/干系人管理)

2.4项目成功的标准(理论的铁三角标准/实际业务目标标准)

3.项目经理相关知识

3.1项目经理的一般含义

3.2项目经理的工作职责(明确项目目标/制定项目计划/建立项目信息系统/规范项目制度/组织项目资源/建设项目团队/进行项目控制/考核项目成员)

4.项目经理的角色定位(为什么做大于怎么做/业务目标大于技术实现/业务头脑大于技术头脑/业务层面的管理者)

5.研发项目管理常见的问题(多项目管理冲突/进度延迟/成本超预算/质量经常出问题/跨部门沟通困难/ “救火”常态化/推卸责任/人员不够/各自为战、效率低下)

【课题演练】项目成功的标准

【案例分析】项目经理的工作职责

【研发实战技法】严重技术问题的处理实战

 

第二单元 建立高效的产品研发流程

1.全流程、全要素的产品研发流程

2.产品研发的概念阶段(概念阶段的必要性/概念阶段的目标/概念阶段的重点/概念阶段的主要活动/概念阶段的输出及评审/技术评审TR1和概念决策评审)

3.产品研发的计划阶段(计划阶段的常见问题点/计划阶段的目标/计划阶段的重点/计划阶段的主要活动/计划阶段的输出及评审/技术评审TR2/TR3和计划决策评审)

4.产品研发的开发阶段(开发阶段的主要目标/开发阶段的重点/开发阶段的主要活动/开发阶段的输出及评审/技术评审TR4和开发决策评审)

5.产品研发的验证阶段(验证阶段的主要目标/验证阶段的重点/验证阶段的主要活动/验证阶段的输出及评审/技术评审TR5和验证决策评审)

6.产品研发的发布阶段(发布阶段的目标/发布阶段的重点/发布阶段的主要活动/发布阶段的输出及评审/技术评审TR6和发布决策评审)

【课题演练】如何制定高效的产品开发流程

【案例分析】国内某上市公司的产品开发流程

【研发实战技法】开发流程各阶段高效运作的技巧

 

第三单元 概念阶段的项目管理实战

1.确认客户的需求

1.1业务导向的需求分析

1.2客户需求的可行性论证(老板说的话不一定靠谱/和业务层面的人直接对话/避免敞口协议/了解对方非技术层面、隐形的想法/谈清楚再做事儿与磨斧头)

1.3形成自己的想法和思路

1.4客户需求的干系人确认

2.明确项目的范围

(项目范围的含义/了解项目整体目标/客户需求转化为产品定义/产品定义转化为项目范围)

3.召开项目启动会(项目启动会的目标/项目启动会的内容/项目启动会的注意事项)

4.形成项目立项文件

【课题演练】项目需求的确认

【案例分析】笑脸压力锅项目启动会的召开

【研发实战技法】项目启动会的召集实战技巧

 

第四单元 计划阶段的项目管理实战

1.项目计划的概念和目的

(做什么What/如何做How/谁去做Who/何时做When/花费多少How much)

2.项目计划的SMART原则(具体性/可衡量性/可达到性/相关性/期限性)

3.制订项目计划必须掌握的信息(组织信息/市场信息/项目历史信息)

4.项目计划的基本程序

4.1确立工作分解结构WBS(分解的程度/清单式WBS/树状WBS)

4.2做好各项任务的时间安排

4.2.1进度计划的技术(甘特图法/里程碑法/网络图法/活动间的逻辑关系/并行推进

4.2.2进度计划的制订(工作时间与延续时间/关键路径法历时估算CPM/三点法历时估算PERT

进度时间参数计算)

4.3项目成本和费用预算计划

5.制订项目计划的注意事项

5.1制订项目计划谨防的错误(计划水平不恰当/不易使用的计划工具/范围不清晰/计划过细/忽略浪费的时间/忽略活动)

5.2制订项目计划的关注重点(工作之前思考如何做好/考虑风险、避免盲目乐观/计划编写全员参与/及时更新、分发)

【课题演练】如何进行工作分结构

【案例分析】某款面包机产品的项目计划

【研发实战技法】制订项目计划的关注重点

 

第五单元 开发阶段的项目管理实战

1.开发阶段主要工作

(产品外观设计/产品结构设计/产品电控设计/设计开发文件编制/产品设计评审)

2.开发阶段的时间管理

2.1外观设计时间管理(时间控制特点/软件设计效果评审/外观手板评审/最终外观确定)

2.2结构设计时间管理(时间控制特点/细化到零件的设计跟进)

2.3电控设计时间管理(时间控制特点/和结构设计同步/自行掌控电控设计的重要性)

2.4设计开发文件编制及设计评审

3.开发阶段的成本管理(立项成本目标法/设计成本的零部件/开模前的成本核算)

4.开发阶段的质量管理(设计规范对设计质量的提升/潜在失效模式及后果分析DFMEA的应用/产品检验测试文件的编制)

5.开发阶段的风险管理(专利风险规避/产品第三方认证风险的规避)

6.开发阶段的采购管理(采购的提前参与/供应商能力的借用)

【课题演练】如何进行开发阶段的时间管理

【案例分析】某款面包机产品开发阶段的项目管理

【研发实战技法】设计规范在产品开发中的作用

 

第六单元 验证阶段的项目管理实战

1.验证阶段主要工作(模具制作/产品首样机装配/产品改模/产品试产/产品测试/生产许可)

2.验证阶段的时间管理(进度变化的原因/项目进度的分层实施和监控/里程碑和关键节点/预警原则/项目周报、月报/项目进度协调会/项目状态跟进表)

3.验证阶段的成本管理(立项成本目标法/差异成本分析法/生产前的成本核算)

4.验证阶段的质量管理(改模前的手板验证/EB产品测试验证/寿命测试验证/MB测试验证/第三方送检认证/验证阶段质量的闭环管理)

5.验证阶段的沟通管理

5.1验证阶段沟通的重要性

5.2人员沟通(及时主动沟通/坦诚、明确、简洁/业务导向/情绪管理/有效倾听/无抱怨陈述)

5.3会议沟通(定期情况协调会/项目问题解决会/技术及决策评审会/会前准备/会议主持/会后总结)

5.4演讲汇报(事前的准备:确定目的、了解对象关注点、准备提纲和道具、准备视听设备等硬件设施,过程的技巧:清楚明确的开场白、态度自信及语速、3T方法、面对听众、关注反馈、肢体语言、围绕主题、注意总结)

5.5项目报告(报告的类型:项目进展报告、项目总结报告,高效的报告:简洁明确、段首明确论点、多用图解、规范格式)

5.6项目变更控制(文件变更的标识/最新文件的发放及旧文件的回收)

【课题演练】验证阶段的沟通管理

【案例分析】某款面包机产品验证阶段进度管理

【研发实战技法】产品验证阶段的质量闭环管理

 

第七单元 发布阶段的项目管理实战

1.发布阶段的产品开发工作(首批销售订单的生产跟进/产品销售工具包的制作/产品销售工具包的培训/产品开发的总结评估)

2.产品发布阶段的时间管理(生产准备会的定期召集/关键外协物料的协助跟进/产品销售工具包的制作和培训)

3.产品发布阶段的质量管理(产品问题点关闭检查/生产许可文件/生产许可样机)

4.产品发布阶段的成本管理

(首批订单生产后的产品成本核算/技术采购降成本工作的计划及开展)

【课题演练】首批订单跟进的时间管理

【案例分析】首批订单跟进质量管理

【研发实战技法】产品销售工具包的制作

 

第八单元 高效的产品研发多项目管理

1.多项目管理的必要性

2.产品研发的扩张路径

(企业做产品研发的目的/企业增加利润的五种途径/产品研发的五种扩张路径)

3.项目优先级评价机制的建立

3.1项目优先级的评价指标(销售额/利润率/战略地位/技术发展地位)

3.2多项目管理资源冲突的处理原则(五等级法)

4.多项目管理资源配置的七二一原则

5.产品研发多项目管理的常见技巧(立项评审/定期评估/强弱搭配/见缝插针)

【课题演练】产品研发的扩张路径

【案例分析】某公司多项目管理变革前后的比较

【研发实战技法】产品研发多项目管理的常见技巧

 

第九单元 高效的跨部门项目团队管理

1.项目团队基础知识(项目团队的概念/项目团队的特点/项目团队管理的重要性)

2.项目团队的组建

2.1项目团队的构成要素(项目团队的角色/项目团队的任务和目标/项目团队的行为准则)

2.2建立跨部门项目团队

(职能式组织结构/项目式组织结构/矩阵式组织结构/建立高效能矩阵式跨部门项目团队)

2.3确定项目人员的职责和目标

3.项目团队的建设

3.1跨部门项目团队协作问题点(部门本位和部门利益冲突/部门对项目理解角度不同/部门推卸责任/缺乏协作的团队文化/缺乏协作的流程和考核)

3.2团队建设的手段(团队建设活动/奖励和表彰体系/团队成员集中/团队成员培训)

3.3团队精神的培养(高凝聚力团队/鼓励成员全心投入/培养民主气氛/帮助成员事业发展)

3.4团队建设要解决的问题(团队建设规划/项目成员去留/定期的团队会议/团队成员承诺/丰富沟通渠道/规范冲突管理/建立激励体系)

4.项目团队的日常管理(目标协调及激励/团队成员整合/成员个人发展/良好的沟通环境和方式/有效管理团队成员/有效管理零星资源/管好高层在项目中的工作/管好兼职专家)

5.项目团队的冲突管理(团队冲突的原因/团队冲突的类型/冲突的5种解决方法)

6.项目团队的人才梯队(人才梯队面临的问题/规范人才评价标准/人才培育机制和方法)

【课题演练】如何组建高效能的项目团队

【案例分析】项目团队的建设

【研发实战技法】项目团队冲突管理实战技巧

 

第十单元 高效的研发绩效管理

1.企业研发绩效管理存在的问题

2.绩效管理的5种手段(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)

3.研发组织的绩效考核(财务指标/非财务指标/预研指标)

4.研发个人的绩效考核(任职资格/行为准则/PBC/KPI/KCP)

5.绩效管理结果的应用

【课题演练】研发绩效管理有哪些可以改善的地方

【案例分析】国内某上市公司的研发绩效管理

【研发实战技法】研发绩效管理在实战中的应用


培训师介绍

刘俊锋

刘俊锋

新产品研发管理/咨询师

技术研发系统实战者

研发团队建设及优化

平台式技术研发管理

产品管理/研发项目管理

研发管理/研发团队管理

华东理工大学机械工程及其自动化专业

 

教育经历

刘俊锋老师,1976年出生于河南平顶山,43岁,常住广东珠海,华东理工大学(211工程、985工程优势学科创新平台)机械工程及其自动化专业,高级项目管理师、高级培训师。


老师优势

刘俊锋老师有着丰富的产品研发管理理论和精湛的产品研发专业知识,并在三家国内大型上市集团公司有着大量的实战工作经验,在德豪润达集团、珠海XX电器集团推行平台式研发技术管理,帮助企业完成研发能力的转型和提升。

刘俊锋老师在研发团队建设及优化、平台式研发技术管理、进度质量及成本管理方面有着丰富的实战经验。



服务过的客户有:

东莞尚科思工艺制品集团、武汉东风商用车技术中心、中国中车股份集团、恩欧凯(无锡)防振橡胶集团、株洲九方装备股份集团、浙江利欧泵业集团、长沙康通电子集团、深圳科宇科技电源集团有限公司、沃特玛电池集团、深宇集团、深圳实用电器集团、广东德豪润达电气股份集团、威斯达电器集团中山制造、珠海双喜电器股份集团、珠海格力电器股份集团、深圳市中沃绿源投资集团、美的集团、香港冠丽玩具集团、深圳市三诺电子集团、雷士照明集团有限公司、珠海蓝图科技有限公司、上海优拜机械股份有限公司、九阳集团、华为集团、深圳市民富沃能新能源汽车集团、中山威力集团、东莞华茂电子集团、深圳中南集团、坚朗五金集团、佛山大自然家居集团等。



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