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IT项目管理体系全套精讲系统培训课程大纲(10天)

 

课程大纲

IT项目管理概论(1天7小时)
• 项目及IT项目管理的概念
• IT项目管理与其他知识领域的关系
• 五个IT项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
• IT项目管理过程与生命周期的关系
• 项目生命周期的特征及与产品生命期的关系
• IT项目管理九大知识领域
• IT项目管理在国内外的发展现状
• 项目干系人的分析和管理(含练习)
• 项目组织形式:职能型、项目型、矩阵型及各自的优缺点
• IT项目管理环境及成功项目特性
• 导致项目失败的主要原因

——IT项目管理的概念
项目和IT项目管理运作在一个比项目本身更广的环境中。IT项目管理队伍应当理解管理项目的日常事物对项目成功来说是必要的而非充分的。本课程描述IT项目管理的若干关键概念,它们包括:
 项目阶段和项目寿命期
 项目利害关系者
 组织影响
 主要的管理技能
 社会经济影响

项目范围管理(1天7小时)
• 启动:
 项目的选择
 分析和确定需求
• 需求定义
• 需求的不同层次
• 需求管理的实质
• 客户需求获取
• 需求管理推荐方法
• 需求管理同其它项目过程之间的关系
• 需求追踪及控制
• 需求变更方法
 目标(SMART原则)
 项目章程的作用及制订过程
• 范围计划编制:范围说明书
• 范围定义
 范围定义的技巧
 工作分解结构(WBS)
• 范围界定概述
• 工作分解结构简介
• 工作分解结构图
• 工作分解结构样板的开发与运用
• 工作分解结构的方法
• 项目工作分解的步骤
• 实际操作中应注意的问题
• 工作分解结构的种类
• 工作分解结构的作用与优点
• 工作分解结构词典
• 责任图
• 案例演练
• 介绍创建WBS的思路
• 理解WBS编码在信息系统中的运用
• 范围核实
• 范围变更控制
• 对引起变更的各种因素施加影响, 保证这些变更是征得同意的
• 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中
• 当变更发生时, 对实际变更进行管理
• 项目案例分析
• 相关IT项目案例重点研讨和分析

——项目范围管理
项目范围管理是IT项目管理的一项内容,它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程,以下是项目范围管理过程的概览。
 立项—证实组织开始项目的下一阶段
 范围计划编制—制定一个范围说明,作为将来项目决策的基础
 范围定义—将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的部分
 范围核实—项目范围的正式接纳
 范围变更控制—控制项目范围的变化

项目时间管理(1天7小时)
• 活动定义:将工作包进一步分解为任务和活动
• 活动排序
 活动依赖关系
 前导图法
 箭线图法
• 活动历时估算
 CPM法和PERT法
 类比估算法
• 制定进度计划
 甘特图
 数学分析方法
 关键路径法(ES、LS、EF、LF、FF、TF)
 如何利用关键路径法合理掌握进度
• 进度计划控制
 进度压缩
 赶工
 快速跟进
• 案例分析: 做出进度网络图
• 项目案例分析
• 相关IT项目案例重点研讨和分析

——项目时间管理
项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。
 工序定义一确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体工序。
 工序排序-确定各工序之间的依赖关系,并形成文件。
 工序工期估计-估计完成单项工序所需要的工作时段数。
 制定进度计划一分析工序顺序,工序工期和资源需求,编制项目进度计划。
 进度控制-控制项目进度计划的变化。

项目成本管理(1天7小时)
• 资源计划编制:人力资源计划和非人力资源计划
• 成本估算
 自上而下估算法
 自下而上估算法
 参数模型法
 费用估算类型
• 成本预算:成本基准计划
 现值方法
 管理及应急储备
• 成本控制:成本控制的方法
• 挣值IT项目管理
 何谓挣值
 挣值术语和公式
 挣值计算
 挣值方法在实际项目中的应用
• 项目绩效评估
 成本执行指数及进度执行指数
• 项目案例分析
• 相关IT项目案例重点研讨和分析


——项目成本管理
项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。 以下是成本管理主要过程的概况:
 资源规划–––确定为完成项目诸工序,需用何种资源(人,设备,材料)以及每种资源的需要量。
 费用估算––––编制一个为完成项目各工序所需要的资源费用的近似估算。
 费用预算––––将总费用估算分配到各单项工作上。
 费用控制––––控制项目预算的变更
 相关IT项目案例重点研讨和分析


项目质量管理(1天7小时)
• 质量计划编制:质量计划的内容
 现代质量管理趋势
 质量准则及策略制定
• 质量保证:高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
 项目数据收集
 错误跟踪-根本原因分析
 评审
• 质量控制:质量控制的常用工具
 控制图
 鱼骨图
 帕累托图
• 项目质量管理主要论题:持续质量改进和TQM

——项目质量管理
项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览:
 质量计划编制——确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。
 质量保证——定期评价总体项目执行情况,以提供项目满足相关质量标准的信心。
 质量控制——监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准,确定消除导致不满意执行情况原因的方法。
 相关IT项目案例重点研讨和分析


项目沟通管理(1天7小时)
• 项目沟通管理的主要问题:沟通模式、沟通类型、沟通渠道
• IT项目管理信息系统(PMIS)
• 沟通障碍
• 管理项目沟通要点:主动倾听、有效会议的要点
• 沟通计划编制
 分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
• 信息发送
• 项目绩效报告:绩效报告的内容
• 管理收尾
 审验项目结果
 收集项目纪录
 分析项目的成功经验

——项目沟通管理
项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带,是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备,同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述:
 信息计划编制—确定项目受益人的信息和沟通需求:什么人需要什么信息,他们什么时候需要,以及如何将信息提供给他们。
 信息发布—及时将所需的信息提供给项目受益人。
 执行情况汇报—收集并发布执行情况信息,包括现状汇报、进度测量和预测。
 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。
 相关IT项目案例重点研讨和分析


项目人力资源管理(1天7小时)
• 组织计划编制:项目组织结构、角色和责任、组织界面
• 人员获取:内部借调及外部招聘、激励理论
• 团队建设:项目经理的领导风格、冲突及冲突解决技巧
• 人际关系技能的关键作用
• 成功的关键因素:在移情作用、人际关系、人员内部关系方面的技能。
• 管理风格:专制、放任、民主
• 冲突管理:强制、退缩、和解/妥协、解决问题、缓和
• 理解不同心理类型的差异
• 心理类型的具体含意
• 课堂练习:团队角色类型测试
• 谈判技巧
• 什么时候需要谈判?
• 谈判的关键目标:双赢策略
• 识别谈判中的优势与弱势
• 团队工作的技能
• 当今团队工作的重要作用
• 工作组、虚假的团队、潜在的团队、现实的团队和高效的团队
• 领导、管理与行政。
• 树立权威
• 目前的管理现实——项目主管责大权小
• 权威的类型:职位、专家、奖励、惩罚、指示、超凡魅力、官僚派头
• 提高影响力的技能
• 政治手腕——权力的艺术
• 提高谈判技巧

——项目人力资源管理
项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者——发起人、客户、个体贡献者和其它方。
 组织的计划编制——确定、编制和分配项目任务、职责和报告关系。
 人员招聘——获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。
 队伍开发——为加强项目执行开发个人或团体技能。
众多的主题中包括:
 关键综合管理技能中讨论的领导、沟通、协商等,。
 委派、激励、培训、监控、指导及其它有关针对个人的事宜。
 队伍建设、矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。
 执行情况评价、招募、保持、劳动关系、保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。
 相关IT项目案例重点研讨和分析


项目采购管理(1天7小时)
• 采购计划编制:自制与外购分析、合同类型及风险
• 询价计划编制:采购文件的组成
• 询价
• 供方选择
• 合同管理:合同变更控制、合同款支付
• 合同收尾:包括产品核实和管理收尾

——项目采购管理
项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。 概述主要过程为:
 采购计划编制——决定何时采购何物。
 招标计划编制——编制产品需求和鉴定潜在的来源。
 招标——依据情况获得报价、投标、或建议书。
 选择来源——选择潜在的卖方。
 合同管理——管理与卖方的关系。
 相关IT项目案例重点研讨和分析


项目风险管理(1天7小时)
• 风险管理介绍
 风险的概念
 研发项目的风险构成
 风险管理过程
 成功的风险管理要素
• 风险管理计划的编制
 风险管理计划的需求
 基准计划
• 风险识别
 风险分类
 风险识别的关键
 风险识别的工具和技术
• 风险定性分析
 风险评估收益
 风险矩阵
• 风险量化分析
 基本的统计技术
 PERT法、决策树分析、敏感分析技术、蒙特卡罗模拟
• 风险应对计划
 风险应对战略
 应急计划
• 风险监控
 典型的监控方法
 风险监控工具
• 分组讨论及项目案例分析

——项目风险管理
项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化。
 风险识别:确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。
 风险量化:通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能范围。
 风险应对措施开发:确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。
 风险应对控制:对项目过程中风险变化的回应。
 相关IT项目案例重点研讨和分析


项目整体管理(1天7小时)
• 五个IT项目管理过程:启动、计划、实施、控制、收尾
• 项目启动过程:启动过程的输入(依据);启动过程的工具与技术;启动过程的输出(结果)
• 项目计划过程:完整的项目计划的内容,包括:范围计划编制;进度计划编制;资源计划编制;质量计划编制;组织计划编制;沟通计划编制;风险应对开发
• 项目实施过程:项目计划实施;范围核实;质量保证;班子组建;合同管理
• 项目控制过程:整体变更控制;范围变更控制;进度计划控制;风险应对措施控制
• 项目收尾过程:管理收尾;合同收尾
• 变更控制委员会

——项目整体管理
项目整体管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程,它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡,以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。
本课程叙述的焦点集中在用于IT项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如:当成本估计被用于某一计划中,或者与成员变化相关的风险要求被识别时,项目综合管理就开始派上用场了。但为了项目的成功,综合管理也必须发生在许多其它领域。

• 相关IT项目案例重点研讨和分析

培训师介绍

林恩

【学历】
◎ 华中科技大学建工学院硕士
◎ 美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
◎ 美国 WILSON 国际管理学院进修
◎ 美国项目管理协会(PMI)专家认证
◎ 德国SAP管理学院进修
【经历】
共计15年著名跨国公司项目管理和咨询经验。
◎ IBM公司高级经理,项目总监和咨询顾问(1997年7月~现在)
◎某中外合资通信设备集团总经理(1995年12月~1997年7月)
◎SAP公司咨询顾问,项目经理(总监)(含多次短期咨询项目)(1991年7月~1995年12月)
服务过的客户有:共计10年国际化管理为主的咨询和培训经验,培训过的企(事)业单位超过800家。
电信行业:中国移动,中国电信等等
信息技术行业:戴尔(中国)、神州数码、百花村软件、纳贝斯克等等
电力行业:南方电网、长江水利委员会等等
金融行业:中国工商银行、中国建设银行等等
航空和机场行业:国泰航空、南方航空、首都机场等等
电子和集成电路制造业:华为科技、大唐电信、上海贝尔、无锡富士通等等
电器制造业:海尔集团、美的集团、海信电器、科龙空调、飞利浦(中国)、中国远大集团等等
机械制造业:徐工机械、长春第一汽车集团铸造研究所等等
汽车制造业:广州本田、上海汽车集团等等
食品和饮料行业:达能集团,顶新集团等等
制药行业:上海罗氏制药等等
烟草行业:玉溪卷烟厂、白沙集团等等
房地产和工程施工行业:深圳万科、中建五局(广州)等等
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