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向华为学习:流程管理与优化训战营(5月28—29月北京)

  
 

课程大纲

费用:5800元/人
参课对象:公司中高层、流程管理人员
课程时间:2天(13小时)


课程背景
基于业务,不断优化最佳路径;打造流程型组织,向管理要效益、要绩效。
作为企业管理者(企业中高层管理者或专业流程管理人员),在企业内部流程与制度优化过程中,您是否感受过以下迷茫:
企业问题好像很多,到底该优化哪些流程?
流程优化势必影响部门利益,该如何面对当前部门管理者的阻挠?
以什么样的方式启动优化项目效果会更好?
流程优化过程中的变革管理如何操作?
流程优化中的组织变革如何操作?
流程优化中的IT优化如何实践?
如何实施对流程优化工作的项目管理?
内控和授权很多公司只是局限在行政授权的狭隘层面,如何实现基于流程的内控系统和授权系统?
流程优化后的流程收益如何评价?
流程管理是什么概念,如何实施企业级的流程管理?流程管理和流程优化的关系?流程管理模型是什么?
流程优化和执行力体系是什么关系,如何实现二者的统一?
流程如何表达,什么是标杆级的流程表达形式?
流程优化的标杆比较在哪里?


课程目的:
强化公司管理人员及流程建设推进人员的架构意识和治理意识
掌握流程架构设计的理念、方法和工具,为流程管理的顶层设计提升内部准备度
帮助学员理解流程设计的理念、方法和工具并通过实际的案例演练掌握流程的设计技能
帮助组织强化以客户为中心的经营理念
通过各项专题优化,实现降本增效
提升客户满意度和公司竞争优势
帮助学员了解流程优化项目的推进步骤,掌握流程建模、分析和优化的方法和技能
构建流程绩效管理办法


课程大纲:
模块一:流程架构规划及流程治理
一、流程架构识别方法论
(一)什么是流程架构
(二)为什么要建立和维护流程架构
(三)流程架构规划的方法——战略分解法
战略分析和目标市场细分
关键业务能力识别和场景细分
端到端流程和支撑流程


二、流程分层规划(L0/L1/L2/L3/L4)
(一)流程分层的概念定义(什么是L1到L6,何为L0)
(二)L1流程类别的识别及流程集成关系图描述
案例分析(标杆公司的L1样例)
(三)L2流程组识别
案例分析(标杆公司的L2样例)
工作坊:选择一个L1流程类别,分解到L2流程组
(四)L3主流程识别
案例分析(标杆公司的L3样例)
工作坊:选择一个L2流程组,分解到L3主流程
(五)L4子流程识别
案例分析(标杆公司的L4样例)
工作坊:选择一个L3主流程,分解到L4子流程
(六)流程架构卡编写
(七)建立组织与流程适配关系


三、构建流程治理机制
(一)什么是流程生命周期管理
(二)流程管理的组织设置与运作模式
(三)流程Owner的识别和定义
(四)流程管理的制度和流程
(五)流程建设的考核与激励
(六)流程管理人才的选拔和培养
(七)流程管理工作的IT平台——流程管理的使能器


模块二:流程设计理念、方法与工具                 
一、如何正确理解流程
(一)关于流程认识的几个误区
(二)正确理解流程的概念
(三)谁应该对流程负责


二、流程图基础
(一)流程图是实现业务可视化的手段
(二)流程图的两种表现方式——逻辑流程图和物理流程图
(三)理解流程图的元素
1.业务活动
2.控制活动
3.角色
4.活动之间的勾稽关系
5.活动路径表示
6.返工符
7.接口流程
8.阶段分割符
9.IT图符
10.流程的管理图符
11.时间流向


三、流程设计的需求分析
(一)识别流程在流程架构中的位置
(二)流程的属性识别——客户、目的、边界、输入、输出等
(三)编制流程卡
(四)流程设计需求分析——泡泡图
(五)流程设计需求分析——合规性要求
(六)流程设计需求分析——关键绩效要求
(七)编制流程设计规格表


四、流程方案设计
(一)主流程分解
打点法
场景分析法
(二)流程建模
As-Is流程建模
基于需求进行差距分析
(三)流程方案设计
流程设计的原则
绘制流程图
定义关键活动业务规则
流程指标设计
开发流程文档


模块三:流程优化及流程绩效                 
一、业务流程改进项目阶段一:策划和准备
(一)战略和业务痛点分析-发现流程优化机会点
(二)目标流程选择
(三)获取项目赞助人的支持
(四)建立项目组织
(五)制定项目卡片


二、业务流程改进项目阶段二:关注现状(As-Is)
(一)收集现状信息
(二)基于业务场景进行流程现状建模(workshop)
(三)建立流程痛点列表
(四)设定流程优化目标
(五)流程的绩效差距分析


三、流程优化项目阶段三:重设计(To-Be)
(一)发现流程优化点
1.流程时间分析法
2.流程成本分析法
3.流程价值分析法
4.流程标杆分析法
(二)设计流程优化方案-应用流程重设计技巧
(三)定义未来流程
(四)定义未来组织与IT需求
(五)新流程测试与调整


四、流程优化项目阶段四:推行实施
(一)制定试点计划
(二)定期检查与监控
(三)实施变更管理(修正完善)
(四)编写项目成果报告


五、从战略绩效到流程绩效
(一)传统绩效管理的挑战
(二)组织绩效和流程绩效的关系
(三)基于战略绩效选择关键业务流程
(四)将战略绩效分解到流程绩效
(五)将流程绩效融入组织绩效管理


六、流程绩效指标体系设计
(一)流程架构与指标层级
(二)流程指标如何适配业务目标
(三)端到端流程绩效指标设计
(四)子流程指标设计
(五)活动级指标设计


七、流程绩效监控
(一)指标筛选
(二)指标词典开发
(三)制作绩效仪表盘
(四)确定流程绩效目标
(五)数据质量管理
(六)实施绩效监控


培训师介绍

汪老师

国际注册管理咨询师CMC
原华为产品线人力资源部长
华为任职资格体系推动者
中国管理科学研究院学术委员会特约研究员
企业流程再造与人力资源管理体系咨询专家
深圳清华研究院、香港科技大学(深圳)、武汉大学深圳研究生院特约讲师
1998年入职华为人力资源部,参与华为任职资格管理体系建设开发工作,参与产品部研发流程优化并担任项目秘书;
具有20年知名企业高层管理实战经历华为公司人力资源高级管理层,11年人力资源管理经验,9年企业管理咨询实操经验,曾经为多家大型企业提供人力资源管理咨询,主要从事的咨询项目范围包括:组织架构重组、任职资格、企业的组织改革、流程再造、人力资源规划、集团型企业整体薪酬方案设计、绩效激励方案、通过与企业核心决策层深度沟通、为中高层管理者进行培训、贴近业务部门终端客户,与业务部门进行研讨为企业提供最合适的改革方案和改革方法、并用科学的变革管理方法推动企业变革等内容。授课风格以华为真实案例进行深入浅出授课,将华为关键经验与人力资源管理的结合,带给企业高管们耳目一新的思考。
善于结合企业业务现状提供系统性、落地的解决方案汪老师擅长大型企业,
部分咨询、培训客户:
中国铝业、中广核集团、宝钢股份、中车集团、国家电网、南方电网、中国电信、中国移动、东方电气、哈尔滨电气、振华重工、康佳集团、海信集团、海尔集团、东风汽车、一汽解放、上海大众、上汽集团、吉利汽车、中建七局、中建八局、中信戴卡、雷沃重工、安踏、上饶客车、福田汽车、新奥集团、中原特钢、中电长城、中国建设银行、广发银行、工商银行四川分行、招商证券、联合证券、国泰君安证券、太平洋证券股份、万维软件、广发银行、四川电信、黑龙江移动、深圳移动、中外运、顺丰集团、艾欧史密斯、TCL集团、航盛电子、长城信息、雷曼光电、晶华光电、华润集团、华星光电、双星集团、黄石东贝集团、中石油、中海油、东明石化、神晥能源、埃克森美孚(中国)、南方航空、东方航空、成都机场、海航置业、通威股份、广东海大集团、正大集团、粤海水务、华南资讯、腾讯科技、搜狐畅游、乐逗游戏、博雅互动、万兴软件、邦彦科技、银之杰软件、中云智慧、锐捷软件、科陆电子、科通集团、英威腾电子、同洲电子、雷曼光电、立达信光电、好百年、京泉华、鑫三星、康泰塑胶、中电桑达国际、南阳利达、凤凰光学、新华光、丽珠集团、康美制药、恒康制药、迪康药业、平顶山医药、天普生化医药、联合汽车电子、喜之郎、广东美味鲜、皇爷食品、亿客餐饮、山东老家、长大公路、鹰牌集团、深圳地铁、贵州力源、皇爷食品、58同城、成都高新区、天府新区、重庆茶园新区、惠州仲凯高新区、贵港经济开发区、台州中小企业局等数百家企事业单位、政府部门等等百家企事业单位、政府部门

主讲课程:
《任职资格管理与员工能力体系构建》、《战略绩效管理体系建设》、《基于能力的薪酬激励体系优化》、《非上市公司股权激励》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人力资源转型与HRBP构建》、《执行力修炼》、《中高层领导力修炼》、《打造流程型组织》、《解密华为管理之道》《组织优化与岗位分析》等
汪廷云老师部分客户评价:
培训知识丰富,信息量大,案例生动,深入浅出,点到为止,富有激情。
——海大集团 总裁助理 张桂君
我们全体成员都接受了汪老师的培训,受益匪浅!课程很适用,有针对性、启发性、有特色、很投入!
——雷曼光电 副总裁 黄建忠
我们的管理干部参加两年的MBA培训,不如和汪老师一起3个月的项目成长快。
——科陆电子 总裁 饶陆华
这次的课程给大家很多启迪和思考。讲师幽默、深入潜出的风格也让整个培训充满了笑声,气场不凡。讲师知识面儿和经验方面也好的,有些案例就像发生在我们身边,非常有说服力,培训效果超过我们的预期。
——通威股份 副总裁 王尚文
这样的培训使我学到了很多管理方面的知识,掌握了管理的经验我对汪老师的这样的授课方式非常满意!
——深圳融e融 总经理 吴广
身心受益,解决现有“病症”学以致用!能对症下药并能授之以渔。
——海航置业总经办 熊经理

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