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研发项目管理过程、工具与模板(实战班)

 

课程大纲

【上课日期】2018年12月14-15日(周五-六)
【签到时间】上午8:40-8:55
【上课时间】上午9:00-12:30/下午14:00-16:30
【上课地点】新港西路135号中山大学国家大学科技园A座309室
【上课讲师】刘铭老师(鹰击长空企业顾问有限公司特聘培训师)


企业面临问题
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
正常情况需要6个月完成的项目,如果一定要在3个月内完成,该怎么办?(不少于10种方式)
项目计划也做了,但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确?
需求总是变来变去,我们也改来改去,进度一推再推,什么时候才能结束啊?
每次了解项目的进展,得到的答复都是“差不多了,快了”,但总是有做不完的事。到底是怎么回事?项目状况到底如何,谁也不清楚?
缺乏市场意识,导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法,以为成功的产品开发就是技术好的产品;
项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员?
项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责?
公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程,但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了,但觉得项目还是不可控,进度总是延误,该怎么办?
项目管理员和项目经理到底该怎么协同?感觉项目管理员就是一个跟催进度、沟通协调的事物性角色,很没有成就感?
一说到项目管理,谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用,所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立?
风险管理的概念我都清楚,但研发常见的风险有哪些?应对措施有哪些?在项目过程中应如何操作风险管理?
每次进度延误了,项目组都说是“客户需求又变了”,这到底是托词还是真相?如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误?
项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”?管理那些非研发部门的项目参与者?




学员适合对象
希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部(PMO)成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员


传授观念知识
§   获得理念提升:
 项目管理平衡理念:项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
 系统化的项目管理意识:目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
 澄清概念,给力实践
§   掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
 计划制定的五步曲
 控制的十大手段
 有效技术评审诀窍
 研发项目常见风险及应对措施
 提高项目计划合理性的方法
§   支撑组织
 产品开发团队构成、职责分工、运作方式
 研发项目经理角色与职责、基本素质模型
 产品开发中,项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
§   课程重点内容
 理解研发项目管理的平衡思想
 基于研发项目启动、计划、控制与收尾
 研发项目评审
 研发项目估计
 研发项目风险管理
§   课程成果
 培训教材印刷版
 项目管理模版:项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
 课间使用的案例分析成果


掌握工作方法
§   案例教学[1]:企业自己的案例和其他企业案例结合:
 讲师准备的实际研发案例;
 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例;
 讲师30余家产品型企业的咨询实践,为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
 上述案例,将在课程中根据内容适时引入,有学员分组讨论,讲师给予精评。
§   工具方法实操:
 产品开发流程梳理
 项目计划工具(WBS、计划模版)
 里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具
 以学员识别的产品开发项目为基础,以学习小组方式实际演练,体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用,讲师点评。
 2天多达10余次学员演练和讨论


课程内容大纲


1开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H)
建立培训学习小组,开启融冰之旅
识别学员演练项目,以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
§   讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
§   理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
§   往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
§   识别研发项目管理过程中的管理难题
 为什么研发项目总是延迟
 为什么需求总是在变化
 为什么计划不如变化快
 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
§   学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
 了解学员关于本课程的关注点


2理解研发项目管理的平衡思想(1H)
通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
§   什么是项目,研发项目基本特征
§   场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
§   什么叫项目管理
§   项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
§   三个三角形,9个纬度
 项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
§   场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
§   案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
§   场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。


3结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)
理解产品开发流程与项目管理之关系
通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
§   为什么把产品开发流程结构化
§   产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
§   产品开发的阶段划分、举例
§   产品开发流程的文件体系
§   产品开发流程结构化的几个常见问题
§   产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
§   场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
§   产品开发流程与项目管理的关系
§   项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
§   如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
§   学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。


4系统化的项目管理全过程(6Hs)
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
§   项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
§   启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
§   计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
§   控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
§   收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
§   项目过程与产品开发流程之间的关系
§   启动过程
 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
 建立项目团队,明确项目成员职责
 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
 项目开工会
 场景5:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
§   计划过程
 为什么要制定计划
 计划制定的原则
 项目计划 vs. 项目进度计划
 进度计划制定的过程
ú   第一步:活动定义(WBS)
ú   第二步:活动排序(PERT)
ú   第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
ú   第四步:制定进度计划
ú   第五步:进度计划控制
 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
 场景6:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
ú   目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
 任务时间的估计和计算
 对高度不确定性任务时间的估算
 PERT、关键路径和GANNT
 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
 场景7:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员  
ú   举例:MSProject进度计划
ú   举例:某金融安全产品的完整项目计划
§   控制过程
 场景8:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
 计划的分层实施与分层控制
 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
 如何表示项目状态——项目参数
 控制理论:控制图
 控制手段介绍
 里程碑管理
ú   案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
ú   里程碑的特点
ú   如何设置里程碑
ú   如何应用里程碑进行压力与动力管理
 项目报告
ú   周/双周报
ú   月度报告
ú   阶段报告
ú   里程碑报告
ú   QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
 度量数据:定量项目控制
 变更控制:偏差申请、变更跟踪
 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
 决策评审与例外管理
 挣值管理
 问题分析工具
§   收尾过程
 项目正常关闭
 项目非正常关闭
 举例:经验教训总结
 学员演练:项目总结报告


5研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
§   项目的组织形式
§   职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
§   项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
§   矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
§   企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
§   如何组建产品开发团队
§   IPD之PDT团队介绍
§   项目经理的角色和职责
§   项目核心组成员的角色和职责
§   项目外围组成员的角色和职责
§   职能部门经理在产品开发中的角色和职责
§   引导者的角色和职责
§   研发项目经理应具备的技能
§   研发项目经理的素质特征和性格特征
§   项目经理如何培养所需要的能力
§   学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例
§   学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题


6研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs)
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
§   估计的意义:为什么要进行估计?
§   有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?
§   估计对象:对什么进行估计?
§   估计对象之间的关系
§   估计的方法
§   估计时点:何时进行估计?
§   宽带德尔菲方法的估计过程
§   三点估计法的估计过程
§   选择不同估计方法的依据
§   学员演练:根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计
§   学员演练:两个命运截然不同的项目经理


7研发项目风险管理(1H)
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例,掌握风险应对方法
§   风险管理的意义与过程
§   风险类型
§   风险性质
§   风险优先级
§   风险管理的步骤
§   风险识别
§   风险分析
§   风险相应措施
§   风险监控
§   风险跟踪矩阵
§   风险管理的实践与经验
§   学员演练:中石化某加油计费项目风险分析
§   学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
§   学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?


8项目经理意识(0.5H)
深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献
§   项目经理是什么
§   项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?
§   项目经理的计划意识
§   项目经理的团队意识
§   项目经理的流程意识
§   项目经理的资源意识
§   项目经理的职业素养
§   项目经理的市场意识
§   项目经理的知识产权意识
§   学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?



培训师介绍

刘铭

主要背景资历:清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士,国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP、IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目、23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验,11年产品管理与研发管理咨询与培训经验。
23年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。其中,11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品创新、产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

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