当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》范金:任职资格管理与人才梯队建设(11月30—12月1日广州) (课程编号:1001127748)

任职资格管理与人才梯队建设(11月30—12月1日广州)

 

课程大纲

适用对象
人力资源从业者、中高层管理者

课程前言
以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训方案又无法全面解决员工能力发展问题。无数优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理制度,能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而,许多管理者对此依然感到困惑——
r 如何将战略地图与人才地图有效联动?
r 如何规划企业的核心人才队伍?
r 如何客观公正地对员工的能力水平进行评价?
针对以上问题,我们特邀《任职资格与员工能力管理》作者、原华为战略产品部总监范金先生与您一同进行探讨学习。本课程讲述了如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案,旨在帮助学员解决人才选拔、培养以及激励的核心问题,有助学员将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。


课程收获
1、了解华为任职资格体系;
2、掌握双重晋升路径设计的方法;
3、掌握任职资格等级标准的设计方法;
4、掌握人才盘点以及人才规划的方法;
5、掌握人才梯队培养方案的设计及原则。


课程特色
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度地实现与企业实际工作的对接。


课程大纲
第一部分 人才驱动组织转型—华为的成功实践
1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程
2、基业长青“组织变革转型”系统模型
   研讨:为什么组织变革往往以失败者居多?
3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障
4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义
« 案例
第二部分 双重晋升路径设计
1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比:基于岗位、基于能力、基于岗位+能力
« 案例:基于岗位/能力的通道设计
2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
« 案例
3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
« 案例:腾讯的产品经理的“段位”
« 讨论:研发通道、销售通道设计模型
4、专业技术人才的成长路径
       « 讨论:为什么你工作十年了,还没有成为专家?
第三部分 专业等级评价标准设计、领导力建模
1、专业等级标准(任职资格等级标准)的组成
« 讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题?
« 讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”?
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
« 案例:研发类、销售类各专业的必备知识设计
4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
   « 讨论:研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
« 案例:研发人员、销售人员专业技能标准设计
第四部分人才规划队伍及人才盘点
1、人才队伍规划
2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3、专业技术人员的能力评估与人才盘点
4、领导力360°评估+BEI面谈
5、什么样的人属于高潜质人才(HP:High Potential)?
6、高潜质人才的评价
7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
第五部分 在岗人员能力提升培养
1、人才培养721模型
2、成长路径/学习路径图设计
3、行动学习
第六部分、后备人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
2、人才梯队资源池建设系统模型
   3、后备人才的培养规划/选拔标准设计/培养方案设计



培训师介绍

范金

实战经验
有着5年华为工作经历,曾任华为战略产品部经理、总监等职,参与华为工作分析、任职资格体系的设计,以及华为核心业务流程IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的设计与优化,积累了丰富的专业经验。
专业背景
专注于任职资格体系及其应用体系设计,所著的专业著作《任职资格与员工能力管理》一书深受读者欢迎……
授课特点
授课幽默、互动、实战、技巧性强,并配有大量成功案例……
主要课程
任职资格的中国企业最佳实践、人才梯队建设—来自华为的最佳实践、人才转型—打造移动互联时代的创新人才
服务客户
曾主持60多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中国电信、中国银联、OPPO、蒙牛集团等;并为为华润集团、格力电器、中航国际、上汽集团、长安铃木、中集集团、东软集团、中国银联、伊利集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展与员工职业生涯规划培训……

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