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新产品规划与产品创新思维训练

    

《新产品规划与产品创新思维训练》课程大纲

课程背景
讲师咨询在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
4.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”
5.新产品推出的速度没有以前快了(竞争对手比我们快)
6.新产品的质量没有以前稳定了(客户投诉/退货越来越多)
7.新产品的种类/型号越来越多,但赚钱的产品却不多
8.市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
9.产品市场定位模糊,不做市场细分,产品几乎是全球通吃
10.公司资源总是不够,没有时间做规划,整天忙于打仗
企业要的是什么?企业不是要追求优秀的产品,而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤!市场是产品开发的龙头,决定了产品的方向,产品市场如何进行管理,困拢着许多成长中的企业。我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程。


课程收益
1.掌握产品规划的方法、工具,解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品创新的方法、工具,解决拿什么去赚钱的问题
掌握世界级产品创新的管理体系,从全新视角认识产品创新
了解正确的创新之路,避免陷入创新误区
3.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具,解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
4.分享业界客户市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
5.掌握产品研发管理创新的方式与技巧
6.分享讲师50多个咨询项目的产品管理案例资料(流程、制度、模板、样例……)。


培训对象
总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监、需求经理等。


费用/Fee:2200元/人(培训费用包含资料费、证书费、场地费、讲师费、茶点费等)
【不含午餐、晚餐、交通、住宿等费用,需订午餐和住宿的学员请提前将要求报会务组,便捷且省费!】


●活动纲要/Outline
一、案例分析研讨:成长的烦恼


二、产品管理模式与产品经理的定位分析
1.产品全生命周期管理业务框架
2.产品战略管理
3.产品规划管理
4.市场需求管理
5.产品开发管理
6.技术开发管理
7.研发项目管理
8.产品运营管理
9.产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
10.模板分享:产品经理工作手册


三、如何进行新产品开发上市规划——产品规划六部曲
1.第一步:理解市场
1)设定愿景、使命和目标
2)驱动对市场的分析
3)确定潜在的机会和目标
2.第二步:市场细分
4)为什么要细分市场?
5)市场细分的八种方法
6)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
7)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
8)各细分市场主流产品的SWOT分析
9)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
10)细分市场策略分析
11)模板分享:细分市场描述模板
3.第三步:进行组合分析
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
8)选择投资机会并排序
9)审视差距分析
10)确定业务设计
4.第四步:制定业务战略和计划
1)确定细分市场的目标和策略
2)确定对客户及我方的价值
3)推动多个功能部门提供输入信息,制定业务战略和计划
5.第五步:融合并优化各产品线的业务计划
1)在产品线内融合和优化业务计划
2)跨产品线融合及优化业务计划
3)制定整个公司和产品线的产品包路标
6.第六步:管理业务计划并评估表现
1)确保业务计划的执行
2)评估业务和流程的表现
3)需要时对业务计划进行修改
7.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划报告模板
模板分享:产品开发任务书模板
产品路标规划决策与立项评审
决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
决策标准(评审关键要素)
分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系


四、产品创新思维
1.为什么要进行产品与研发管理创新?
1).企业寿命的差异带来的启示
2).是什么打造了企业的竞争优势(核心竞争力)?
3).产品与研发创新带来了什么?
4).普通企业与优秀企业有什么不同?
5).产品与研发创新在企业创新中的地位
2.成功创新案例:
华为Mate10高铁模式
ABB插座设计
奶瓶盖设计
叉勺二合一设计
盆栽笔设计
微创新
复印机面板设计
3.创新思维与方法
1).产品创新思维的八大原理
组合原理
还原原理
移植原理
逆反原理
变性原理
完满原理
迂回原理
群体原理
2).打破思维的禁锢,开启创新的天窗
培养思维创新的习惯
试错法
和田法
Brain-Storming 方法及在创新中的应用
QCC 及其应用
其他创新方法简介(TRIZ等)
跳出思维定势
跳出经验定势
3).创新误区与正确的创新意识
4).创新思维小结


五、总结


培训师介绍

张现峰

发管理实战派讲师,研发管理咨询资深顾问,美国项目管理专家(PMP),PDMA(美国产品开发管理协会www.pdma.org)会员

专业背景:
十六年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业鸿海集团,从事商用计算机系统的研发项目管理工作,先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作,成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发管理和成功上市。
在国内某著名通信设备公司工作,担任项目经理,负责交换产品线的新产品研发项目管理工作,成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时,作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问(IBM顾问团队)一道在研发系统推动公司级研发管理变革(IPD),并具体负责此研发管理变革在本职能部门的推动与具体实施工作。
2007年加入华成企业研发管理咨询公司,专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问,成功实施了包括美的集团、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、ATL新能源科技、TCL、国家电网、浪潮信息、光宇电池、航天九院539研究所、天赐新材等100多个IPD咨询项目,对标业界最佳管理模式,帮助客户企业建立了以商业成功为导向的、系统、高效的端到端研发管理体系;并通过试点推行辅导,真正实现了IPD体系的“落地”,帮助客户建立了研发创新核心竞争优势,并帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的管理骨干。

课程特色:
专注于企业研发创新管理的研究,提供专业的研发管理培训与体系建设管理咨询服务。擅长培训课程主要有:
《华为研发项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《新产品研发流程优化与研发项目管理实战演练》
《项目管理最佳实践沙盘实战演练》
《市场驱动的产品开发流程最佳实践》
《成功项目经理的六个管理锦囊》
《成功的产品经理》
《从技术走向管理》
《研发人员的绩效考核与激励》。

管理培训背景:
曾在各地多次举办《市场驱动的产品开发流程管理》、《研发项目管理实战》、《新产品开发流程优化与项目管理》、《项目管理最佳实践》、《研发质量管理》、《成功的产品经理》、《从技术走向管理》、《研发人员的考核与激励》等公开课,曾经为近300家企业提供了专业的研发管理培训,培训过的企业主要包括:中国移动、中国联通、国家电网、中国中车、TCL、美的集团、烽火通信、京信通信、长城汽车、汉能集团、南方航空、时代光华、肯耐珂萨、西子OTIS、中联重科、晟通集团、UR时装、至高通信、山东大学总裁班、尚途差旅、玄武无线、得力文具、上海艾帕电力电子、同方威视、北京KND、超思电子、北车集团、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、航天五院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、FRNAKE、奥马电器、吉品科技、圣丰种业、国电智深、至高通信、西安西瑞、天合光能、春发食品、吉阳自动化、海鸥卫浴、瑞声声学、易事特、赛尔富科技、蔚蓝生物、昆药集团、腾辉光伏等。其中部分公司邀请讲课超过3次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。
同时,还长期应深圳高新技术产业协会、项目管理联盟、肯耐珂萨、时代光华、中华讲师网、园区企业服务网等单位的邀请,提供关于研发管理和产品创新方面的研讨交流、公开课培训等,受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉

管理培训背景:
作为项目经理和核心顾问,成功完成了90多家高科技企业(涉及IT、通信、电子、家电、汽车、互联网、新能源、装备制造、电力、安防、医药、化工等行业)研发管理体系建设咨询项目,项目范围包括:市场需求管理与产品规划流程体系、端到端结构化新产品开发流程体系、端到端研发项目管理体系、研发绩效管理体系、产品平台与CBB管理体系、技术任职资格体系、研发管理信息化系统规划与实施上线推广等,大大地提升了企业自身的研发管理能力。
1)中联重科混凝土公司IPD变革咨询+RDM落地推行项目,任项目经理和核心顾问,完成研发管理现状调研诊断、结构化产品开发流程体系、矩阵式研发管理组织设计、端到端研发项目管理体系设计与RDM系统的落地推行、研发绩效管理体系设计、产品平台与CBB管理体系设计、技术任职资格体系设计等该工作,帮助中联重科提升了组织整体的研发能力,建立了研发核心竞争力;
2)美的集团“G-PLM”全球模板落地实施推行项目,任核心顾问,通过一年时间的现状调研、蓝图设计、系统开发、系统测试、上线推行,已成功完成顺德、苏州、无锡、芜湖等异地分公司的全面上线推行,帮助美的实现“一个美的、一个体系、一个标准” ,统一“打法”,强化了集团所属子公司研发管理精细化管理水平,大大提升研发管理效率。
3)长城汽车端到端研发项目管理体系咨询+RDM落地推行项目,任项目经理和核心顾问,全程负责项目需求调研、方案设计研讨、项目蓝图方案评审、试点推行策略制定、系统上线与全面推行的各项工作;
4)东莞易事特电源股份公司研发管理咨询+“落地”项目,全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作,任项目经理;
5)天津某食品配料企业研发管理辅导+“落地”项目,全程参与企业研发现状调研、需求管理和产品规划、技术预研流程体系、产品开发流程体系设计、组织体系优化、研发绩效管理体系优化、IT系统“落地”实施和优化工作,任项目经理;
6)常州某自动化有限公司研发管理流程咨询+“落地”项目,全程参与企业研发现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、研发绩效管理体系设计、IT系统流程“落地”实施和优化工作,任项目核心组成员;
7)深圳某家庭多媒体高科公司研发管理体系咨询项目,全程参与了企业研发管理现状调研、产品开发流程体系设计、组织体系设计、职位任职资格设计、研发绩效管理、研发项目管理IT系统规划与实施,任项目组核心成员。
深圳某装备制造技术公司研发管理体系咨询项目(产品开发流程体系设计、研发项目管理体系优化、研发绩效管理、CBB共享平台设计、研发管理平台软件的实施),任项目组核心成员;

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