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向华为学习——产品研发与管理

 

《向华为学习——产品研发与管理》课程大纲

【课程介绍】
通信行业的华为,客车行业的宇通,家电行业的美的,手机行业的OPPO,无一不是各自产业领域的排头兵,他们是如何进化到今天的地位?
放眼全球,IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业,它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖?聚焦于研发与产品创新这个方面,答案就是业界最佳实践——PACE与IPD。
在国内,华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症(如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等)?为何业界越来越多的企业学习和实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?
5月25-26日,名家讲堂邀请刘铭老师为大家分享。


【课程收益】
找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路;
系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法;
对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估,并找出提升的路径和要点;
掌握制定产品战略及规划的思路,了解产品规划实施中应关注的要点;
找到跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研发团队有效运行;
掌握建立研发流程体系的思路和方法,如何使研发流程具有可操作性;
学习如何进行有效的研发绩效管理,如何有效激烈研发人员;
学习领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验;


【适合对象】
公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手
独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总
研发中心、技术中心、研发部门负责人
研发各职能部门经理及其后备培养对象
【课程地点】:北京·北邮科技大厦(详见开课通知)
【收费标准】:3600元人民币/2天/人(包括:讲座、讲义、午餐、停车等)


【课程大纲】
一、产品管理面临的挑战、核心思想及整体框架
学习目标:了解公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向;理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握。
中国企业在产品研发方面面临的挑战
中国企业研发管理的十大典型问题
研发管理体系的水平等级划分及演进
各级别的特征
研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
集成产品开发IPD的核心思想
集成产品开发IPD的整体框架
产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
跨职能团队
IPMT(集成组合管理团队)
PMT(组合管理团队)
TDT(技术/平台开发团队)
LMT(生命周期管理团队)
支撑性的子流程体系
基于KPI体系的绩效管理
集成产品开发IPD工具(业务、技术)
集成产品开发IPD的方法论体系——7大方法论
集成产品开发IPD实施给企业带来的典型好处


二、高效的产品管理与研发管理组织平台
学习目标:了解如何构建集成产品开发IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化。
产品开发组织结构的多种形式
产品开发组织常见问题及影响
集成产品开发IPD组织结构的特点
产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
产品线组织模式
产品经理的角色及职责
高层决策团队
重量级的跨部门团队
集成产品开发IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
PDT经理(核心组组长)
PDT代表(核心成员)
PDT外围组成员
PDT在组织结构中的位置,示例
集成产品开发IPD对PDT经理的技能要求
不同企业如何建立适合集成产品开发IPD运作的组织平台
案例分析:K公司矩阵结构运作


三、产品战略愿景和产品平台
学习目标:理解业务/产品线使命愿景与目标,掌握定义的方法。了解产品战略、技术平台、产品线、产品之间的关系。
产品战略的框架、概念和要素
产品战略与公司战略的关系
不同企业的产品战略举例
产品战略愿景的概念
产品战略的层次划分——产品战略金字塔
不同企业的产品战略愿景举例
如何思考及提炼产品战略愿景
研讨:贵公司的产品战略愿景是什么?
产品平台的概念
产品平台在产品树中的位置
产品平台战略
产品平台规划及设计思路
产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
基于平台的异步开发模式和重用策略
共用构建模块(CBB)
案例分析:某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划

四、前瞻性的产品规划
学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路。
产品线战略及规划的流程——市场管理(MM)流程
市场管理(MM)的概念
市场管理流程的六个步骤
理解市场
市场细分
组合分析
制定细分市场的业务计划
整合及优化业务计划
管理业务计划并评估绩效
产品线规划的输出
产品线业务计划
产品线项目组合
产品线路标(产品、平台、技术)
项目任务书(CHARTER)
案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训


五、结构化的产品开发
学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点。
结构化的产品开发流程
结构化的概念
产品开发流程的层次和阶段划分
流程结构化不足的征兆
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
在非结构化和过于结构化之间取得平衡
并行的产品开发流程
并行的概念
两个层次的并行
企业研发流程的整体框架
集成产品开发IPD产品开发流程的层次划分
集成产品开发IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
阶段流程交付件形式
研讨:企业如何建立适合自己的集成产品开发IPD流程


六、高层业务决策评审与专家技术评审
学习目标:理解产品决策评审的概念,掌握如何进行及时、有效的决策评审,减少产品开发的浪费;明确高层在产品开发中的角色及职责。
缺乏产品开发决策评审的危害及后果
示例:在不同阶段取消开发项目而损失的投资额
示例:J公司缺乏业务决策评审的代价
新产品开发的风险特征,分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP)
概念决策评审(CDCP)
计划决策评审(PDCP)
可获得性决策评审(ADCP)
退出决策评审(LDCP)
业务决策评审运作
WHO——谁来决策
WHEN——何时决策
WHAT——决策什么
产品业务计划书
如何编制产品业务计划书
HOW——如何决策
研讨:企业如何建立高效的业务决策评审机制
在贵公司目前的产品开发流程中,有哪些决策评审点?
各个决策评审点的决策要素是什么?
决策过程存在什么问题,怎么改进?
缺乏产品开发技术评审的危害及后果


七、研发绩效及薪酬管理
学习目标:了解研发绩效的特点及操作办法;学习如何有效激励研发人员。
案例分析:DM公司的研发绩效考核


培训师介绍

刘铭

 刘铭
 资深产品管理与研发管理实战专家
原IBM软件开发高管,资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师。21年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
刘老师多年的产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验,对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。
      刘老师授课严谨清晰,逻辑缜密,案例丰富,实操性强。

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