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敏捷供应链与物流管理(7月5—7日上海)

 

课程大纲

课程收益
 通过3天的学习,使学员能够:
õ 了解什么是真正的供应链管理
õ 什么是真正的JIT
õ 一般及强势供应商的管理方法及管理体系
õ 全链条成本的控制
õ 计划、尤其是紧急订单的应对
õ 采购成本分析的方法及工具
õ 库存控制的12法及管理要素
õ 国际物流及国内物流的实操体系展示及运营理念
õ 管理的KPI制定及方法
õ 什么是真正的质量管理,如何做到防患于未然
õ 如何使用信息系统使我们的收益为最大
 
课程对象
总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。


课程大纲


第一部分:敏捷供应链与企业运营的核心
目的:
1 介绍课程梗概、梳理课程逻辑体系、及重点方向
2 了解供应链的要素
主题:物流与供应链管理的在企业的运营核心表现
1 供应链的链条很长,供应链管理的核心是保证供应,继而是降低成本
Ø 从采购、物料计划、库存、仓库等到运输,甚至是客户投诉
2 供应链管理下的各部门的表现,我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3 供应链管理技术,快速反应与有效客户反映(QR+ECR),怎么让我们的团队“快速反应”,并且我们的反应是有效的


第二部分:采购体系的核心-成本降低与供应商管理
目的:
1 采购成本的居高不下的原因
2 成本分析方法及工具
3 供应商管理的核心-供应商开发、供应商类别管理及全面评估
主题:采购成本控制与供应商全面管理
1 采购应做到”采”和”购”分开,屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
2 报价,应该从供应商的报价单开始
3 给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
Ø 材料、人工、加工制造
Ø 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
Ø 物流费
Ø 税金、利润
4 开发供应商,是屏蔽一切垃圾信息的源头,如何切入,应当反思什么
5 供应商的分类管理,如何定位,方法是SWOT,不同的供应商应该有不同的管理办法,尤其是对于强势的供应商----强势供应商的管理体系及体系的建立
Ø 强势供应商管理研讨(共7个类别)
* 指定供应商(包括技术或使用部门指定、客户指定、公司指定、政府指定等)
* 有资质的供应商,因为有资质就很拽,怎么对付(拥有专利)
* 尾单,已经停产了、多品种、小批量,连MOQ都满足不了、冷门、冷僻的生冷物料
* 垄断、唯一的供应源头,更可怕,比甲方还牛
* 国际采购的长周期物料
* 拒绝使用甲方采购合同,甲方使用乙方的销售合同
6 数据的沉淀及工具的应用
Ø 交期的K线图、----质量的柱状图、----供应商帐期的饼状图
7 我们的档案在哪里,如何对供应商进行全方位的管理、打分和评估
* 第一档次:质量 权重比例20分
* 第二档次:总体情况 权重比例15分
生产制造 权重比例15分
技术研发 权重比例15分
物流交期 权重比例15分
* 第三档次:合作态度 权重比例10分
* 第四档次:采购 权重比例5分
生态 权重比例5分
8 我们如何看待SQE和IQC,他们的职能是什么,in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现
9 如何改善交期,使之更加配合我们


第三部分:预测、插单与计划
目的:
1 掌握计划不准确的核心要因是什么,来源于哪里
2 计划的数据制定及计划的制定
3 如何避免紧急计划,如无法避免,那么我们如何用最小的成本完成订单
主题:计划与紧急计划
1 预测的认识,为什么预测总是不准确
2 预测≠计划,很多计划员(planner)基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划,我们的计划怎么可能准确,预测需要过滤,如很过滤
Ø 销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
Ø 如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
* 对提供销售预测的数据进行考核,但由于销售部门的地位高高在上,我们怎么办
* 数据过滤(MTO 、MTS)
* 防火墙的建设(需求计划与供应计划的博弈)
* 滚动预测与紧急插单的应对措施,尽量减少采购成本的浪费 (整的做计划的方法)
3 预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配——关键在于数据输入
4 紧急插单的应付方案
5 滚动预测的核心是什么


第四部分:技术研发部门的在供应链里的应发挥的作用及功能
目的:
1 如何最大限度的防止技术指定供应商
2 如何协调技术在量产的时候不停的技术变更
3 技术如何帮助我们的供应链,使之更加的高效
主题:技术研发对供应链的贡献
技术研发部门对采购成本的威胁
1 技术部门指定供应商
Ø 信息不透明 (我们可以引用项目管理的手段PMP 甘特图的作用巨大)
Ø 希望能否改良我们的库存(dead stock)以节约采购成本
Ø 技术方案不成熟,改来改去
2 技术研发的数据应该如何帮助供应链,使供应链的管理更加扁平化
Ø 例会的帮助和会议纪要
Ø 如何缓冲技术研发部门在供应链里的强势地位
Ø 如何解决技术研发与采购部门、生产部门、销售部门、计划部门的矛盾


第五部分 万恶之根源----库存控制与仓库管理
1 库存形成的原因及解决之道
2 安全库存的设置,如何做到不多也不少
3 一旦形成呆货,我们如何提高其周转率
4 仓库管理的核心与盘点体系
主题:库存成本控制
1 如何设置安全库存,如何既能保证占用资金最少,又能保证生产和销售的需求,零库存可行吗
2 周转率,怎么样的配置才能提高周转率,如何使分子最大化
Ø 什么是库存字典,我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低,把信息系统的作用发挥到极致,怎么发挥
Ø 绝不能轻易的报废
3 CI、VMI 的真正核心,是什么怎么做到
4 牛鞭效应,放大的危险及危害,我们该怎么做,如何解决
5 仓库最大的问题就是信息贪污,怎么解决
6 什么是仓库的平面化管理,把信息全部共享
7 怎么做到先进先出(FIFO)
Ø 硬件应该具备什么,单单是空间不够吗
Ø 软件怎么办
8 我们的条形码到底应用的合理吗,我们应该转换为信息内部编码
Ø 物联网的应用对仓库的帮助
Ø 编码的法则是什么,对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰,并且还有核算出我们产品的真实成本


第六部分: 运输与配送,什么是真正的“一脚踢”,如何做到风险转移与转嫁
1 学会如何跟这些不轨范的物流承运商打交道
2 如何降低成本并保证客户满意度
3 如何持续保证我们对客户的OTD
主题:如何突破运输困局
1 我们怎么去考核我们运输供应商,什么是真正的第三方物流,保证长途的运输成本和短途的配送质量
Ø 考核的14个指标详细解析
* 及时率
* 准确率
* 保险要求
2 物流成本管理的核心是什么
3 外包的具体应对,我们运输资料档案应该包含什么
4 国际物流我们应该注意什么
5 物流的执行力如何真正落实,小散乱的物流运输管理的核心在哪里,尤其是零担


培训师介绍

马晓峰

马晓峰
高级顾问,“供应链与物流”金牌讲师,德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者,资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。曾任HONEYWELL公司亚洲区“供应链”高级主管 ,三菱(日本本部)轻工采购经理(JAP) 著作:光盘《采购内幕》 --北京电视艺术中心出版社,书籍《避开采购黑洞》-中国社会科学出版社

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《敏捷供应链与物流管理(7月5—7日上海)》公开课需求表
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