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中高层管理者的职业化塑造

 

《中高层管理者的职业化塑造》课程大纲

第一章 管理者的角色认知和定位
一.“角色”理论与你的目标定位
1.“角色”理论
(1)角色的概念
美国人“好公民”角色定义
马克.吐温“国会议员”角色定义
(2)角色:社会控制
(3)角色:社会规范
(4)角色适应
(5)管理者角色
2. 你的目标定位是什么?
3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革
4. 实例背景分析:柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗?
5. 领悟角色及其转换自测题
二. 管理者的角色认知和定位
案例 :非洲市场--鞋的诱惑
1. 个体作业与团体作业的区别
2. 团队领导与成员的责任和权力
3. 管理者扮演的三大角色
(一)--信息沟通角色
(二)--人际关系角色
(三)--决策者角色
4. “你”(中高层经理)的定位
(一)作为下属的“你”—经营者的替身
(二)作为同事的“你”—同事就是我的内部客户
(三)作为上司的“你”—八大角色
5. 管理的五职能——法约尔
管理的八职能—张锡民
用中国古典思想谈管理—张锡民
6. 从员工到管理者---角色转变的困难
(1) 骨干员工与管理者的区别
(2).从技术专才向管理者的角色转换
(3).管理者角色转变困难的原因
(4)管理能力层级发展模型
7.管理者责任与管理者职权分解

第二章.职业经理的素质和能力风范
案例研究:恩与威
引子:职业经理队伍描述
一.管理平台提升需要职业化经理人
1. 近代世界企业经理阶层的兴起
2. 中国企业的发展需要提升管理平台
3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人
二.经理职业化的体现
案例:冯经理的故事
1. 职业经理的素质平台要求
2. 职业管理者的基础能力
三.企业管理者的职业化成长平台
四.专业部门经理的人力资源管理职责
案例:胡经理和郑经理的分歧和辩论
案例:一个人力资源管理MBA教学案例
五.职业管理者的修养
六.现代企业职业管理者的总体素质要求
1.万般德为先
廉政三要素
新加坡案例
2.知识经验多—大树逻辑
3.身心素质好
4.领导素质结构搭配
七. 二十一世纪企业职业管理者的能力要求
20条能力要求综述

第三章.有效管理沟通的方法与技巧
一.引子案例:老金为什么专能攻破问题客户?小王却不行?
沟通的定义
二.沟通的机制及流程/过程
1.沟通过程包括七个部分
2.沟通的过程图示
三.沟通的种类和方法
1. 沟通的种类
2. 沟通的方法
3. 沟通的方式选择
沟通绘画游戏:(单向与双向)
游戏:语气与语调的练习
美国公关协会关于人与人距离的结论
肢体语言中的例外
四.沟通的障碍
一个游戏:(传话不走样)
1.形体上的障碍。
2.心理上的障碍。
3.语言上的障碍。
案例:某中国博士看美国少女骑马
4.环境上的障碍。
5.文化上的障碍
6.沟通障碍产生的原因
五.有效沟通的四特性
1.双向性
2.明确性
3.谈行为不谈个性
4.积极聆听
结论:我们应当如何沟通?
幽默案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
六.有效沟通对管理者的价值
案例:高经理为什么受累不讨好?
1.成功在于沟通
今天的管理人员面对复杂的管理现象
成败之别
善于沟通的主管人员有以下特点
2.伟人/名家论管理沟通
3.管理者与下级进行工作沟通的指导方针
4.经理人员怎样与上级沟通?
案例:某公司郎经理的疑问

第四章.人力资源的有效整合与激励
一 以激励机制为核心的现代人力资源管理模式
(一).破解中国企业10大管理难题?
结论:企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能
(二).案例与启示
1.案例1:英国长寿公司俱乐部的启示
2.案例2:《人力资本》杂志记者对张锡民的采访
3.现场提问或讨论
(三).现代高绩效激励式人力资源管理模式
1. 管理的本质:人的管理
2.企业命运与人力资源管理
两种企业,两种命运
日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣
3.现代高绩效激励式人力资源管理模式
1).现代企业面临的社会人文环境
2).构造人力资源管理模式的目标
3).构造人力资源管理模式的思路
4).企业HRM核心方案建议:3P模式
二 加强对激励理论的认识和学习
(一).马斯洛需要层次论模型
1.理论明义讲解
2.机理分析与管理启示
(二).激励--保健双因素理论
1.理论明义讲解
2.机理分析与管理启示
案例:珠三角某企业
(三) 公平理论
1.理论明义讲解
2.不公平员工的表现
3.管理启示
(四) 弗鲁姆的期望理论
1.理论明义讲解
举例说明:某员工买手机
2.机理分析与管理启示
案例:员工得奖金分析
(五) 斯金纳的强化理论
举例说明:销售员不许行贿销售
案例:某北方一水泵厂倒闭
(六) 激励的实用人性内因模型
举例说明:某员工经济负担重,想多赚钱,如何激励?
三 员工激励的原则
(一).员工激励的一般原则
1.激励要因人而异
实战中员工激励的基础--个体差异的了解
案例:参会画家,企业家每个人都认为不像自己
因人而异的三种分类
2.奖惩适度
案例:某国营单位的科研人员跳槽
案例:某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例:某寿险公司业务员愤而离职
案例:某民营企业做不大的原因,人情风,留不住人才
要进行职业化塑造,财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态
案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例:新疆油田项目
案例:加班现象
案例:没有绩效考评制度老实人吃亏
案例:某企业为了赶工交货,不顾质量
(二).员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等,努力创造公平竞争环境
案例:吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合,正负激励即奖励与惩罚相结合
送喜报到家里去
老总送个小条子表扬
案例:小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四 领导激励部属的注意事项
(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例:石匠砌墙与教堂
案例:三个和尚振兴寺庙的故事
(二).要注意用“行动”去昭示部下
(三).要注意善用“引导而非控制”的方式
案例:某经理内向,谢谢不常说
(四)、要注意授权以后的信任
案例:不信任是最大的成本
(五)、要注意“公正”第一的威力
案例:任经理的激励措施
(六)、要注意对部下进行有效沟通
案例:列宁的布尔什维克党
案例:毛泽东善于和群众沟通
案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北
五 员工激励的操作技巧
引子:如何激励员工格言
(一).员工气质与激励
1.四种气质及其优缺点
2.气质和工作类别相搭配
案例:四个男人去看戏
案例:红楼梦人物的气质
(二).人才类别与激励
1型人才:高热情、高能力
2型人才:低热情、高能力
3型人才:高热情、低能力
4型人才:低热情、低能力
(三).激励员工士气的十五大技巧
六.优秀企业案例分析:许继集团可持续发展的激励机制

第五章 如何进行公司目标管理与绩效考评?
引子:企业高度业绩模型公式
一.年度计划下的目标分解管理
(一)目标体系的制定
(二)目标设定的程序/流程
(三)如何制定合适的目标
(四)各层目标的制定
(五)目标分解方法
例子:降低费用6%的目标体系图
二.制定工作行动计划/主要措施细化
1.过程设计,你做了没有?
2.目标的行动计划
3.行动计划的作用
4.有效行动计划的关键要素
范例:员工季度工作计划表
5.制定目标工作单的步骤
范例:行动计划-目标工作单
练习:目标工作单制定练习
范例:部门目标计划汇总一览表
范例:培训专员年度工作业绩目标计划表
三.执行行动计划时的时间管理
引子案例:中国B企业总经理的一天
(一).时间管理的原因
(二).时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵
(三)时间管理理论的演化
(四)时间管理理论适用范围
(五)领导者个人的时间管理
1.有效时间管理的四个步骤
(1) 行事月历价值
练习:行事月历制定练习
(2)运用待办单的原因
练习:待办单制定练习
2.时间管理的具体实用方法和技巧
(六)领导者对组织的时间管理
在组织中推行战略规划管理和目标计划管理
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
有效授权的原则
开会的艺术
有效开会的方法
会议八戒
(七)案例:国外A企业高层管理者的一天
四.加强对绩效评估的认识
(一)为什么要考评?
(二)业绩管理:业务经理和人力资源经理的角色?
(三)员工考核与管理平台
(四)考核的六原则
(五)考核的困境
五.绩效评估的步骤和方法
(一)准备阶段
选定考核对象和考核者
案例:技术服务部成员对考核者的看法
全员考核与专项考核各类考核者的优缺点
选择考核内容
制定考核标准
设计考核用表
考核培训
(二)实施阶段
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
确定合适的考核期限
正确选择考核时间
保证考核的严肃性
(三)反馈阶段
反馈的意义
绩效评估反馈是不是必须?
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈的准备工作
反馈面谈
绩效面谈的总注意点
BEST反馈例子
(四)运用阶段
评价绩效;
确定薪酬/激励政策;
改善工作;
改进人力资源管理;
提高管理水平
评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
六.引子案例2答案

第六章.企业中高层管理者的“穿透力”塑造
案例研究:“地下总经理”
1.公司的成长是艰难的过程
2 .中国企业的达利克摩斯之剑
3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人
资料:中国企业的国际竞争力排名
4.打造个性,魅力领导---三气(气势、气度、气量)
案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
案例讨论:吴士宏从清洁工到中国微软总经理,为什么能扬名于中国?
5.管理者穿透力素质培养的5Q模式
6.管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道
7.管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助
结束语:桑塔纳和奔驰

培训师介绍

胡立

【学历】
◎ 华中科技大学硕士
◎ 美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修
◎ 美国 WILSON 国际管理学院进修
◎ 布鲁塞尔欧共体总部工业与内部市场局管理调研
◎ 香港管理协会会员
◎ 德国SAP管理学院进修
【经历】
共计15年著名跨国公司流程管理与优化职业经理人管理和咨询经验。
◎ IBM公司高级经理,资深管理咨询顾问(1997年7月~现在)
◎某中外合资通信设备集团总经理(1995年12月~1997年7月)
◎SAP公司流程管理与优化咨询顾问,高级实施经理(总监)(含多次短期咨询项目)(1991年7月~1995年12月)
【培训授课专长】
所有课程历经多年开发和积累,有成熟的体系和课程大纲,并可以根据客户需求作调整。
我的主要课程如下:(如果您需要提纲,请发邮件给我;如果您需要详细了解,请拨打我的电话)

流程管理与优化类别(参见附件课程大纲集)
企业业务流程管理规范化的技术和方法
流程优化管理系列培训
流程管理72种技术
业务流程再造与优化
从战略管理到流程再造
流程优化项目管理
卓越经理人管理提升经典课程系列(参见附件课程大纲集)
高层经理人的八项修炼实战研讨课程
直线经理人的四项修炼实战研讨课程
中国职业经理能力——能力提升大讲堂实战研讨课程
经理人自我修炼的五把钥匙实战研讨课程
赢在中层—如何打造中国企业新中层实战研讨课程
如何做一名优秀的部门经理实战研讨课程
高绩效主管五项管理技能训练实战研讨课程
如何当好一线主管实战研讨课程
中层主管核心管理技能训练实战研讨课程
如何当好中层管理者实战研讨课程
中层管理者完成目标的十步循环法实战研讨课程
出色的中层主管实战研讨课程



【授课经历】
共计10年国际化流程管理与优化为主的咨询和培训经验,培训过的企(事)业单位超过800家。
电信行业:中国移动,中国电信等等
信息技术行业:戴尔(中国)、神州数码、百花村软件、纳贝斯克等等
电力行业:南方电网、长江水利委员会等等
金融行业:中国工商银行、中国建设银行等等
航空和机场行业:国泰航空、南方航空、首都机场等等
电子和集成电路制造业:华为科技、大唐电信、上海贝尔、无锡富士通等等
电器制造业:海尔集团、美的集团、海信电器、科龙空调、飞利浦(中国)、中国远大集团等等
机械制造业:徐工机械、长春第一汽车集团铸造研究所等等
汽车制造业:广州本田、上海汽车集团等等
食品和饮料行业:达能集团,顶新集团等等
制药行业:上海罗氏制药等等
烟草行业:玉溪卷烟厂、白沙集团等等
房地产和工程施工行业:深圳万科、中建五局(广州)等等

【授课风格】
实际经验丰富,视野开阔,亲和,强调现场互动,善用多种授课形式提升课程效果
服务过的客户有:电信行业:中国移动,中国电信等等
信息技术行业:戴尔(中国)、神州数码、百花村软件、纳贝斯克等等
电力行业:南方电网、长江水利委员会等等
金融行业:中国工商银行、中国建设银行等等
航空和机场行业:国泰航空、南方航空、首都机场等等
电子和集成电路制造业:华为科技、大唐电信、上海贝尔、无锡富士通等等
电器制造业:海尔集团、美的集团、海信电器、科龙空调、飞利浦(中国)、中国远大集团等等
机械制造业:徐工机械、长春第一汽车集团铸造研究所等等
汽车制造业:广州本田、上海汽车集团等等
食品和饮料行业:达能集团,顶新集团等等
制药行业:上海罗氏制药等等
烟草行业:玉溪卷烟厂、白沙集团等等
房地产和工程施工行业:深圳万科、中建五局(广州)等等
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