当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》胡红卫:集成产品开发(IPD)(3月23—24日北京) (课程编号:1001119707)

集成产品开发(IPD)(3月23—24日北京)

    

课程大纲

费  用:5800元/人(含资料、中餐、证书)
参加对象                      
企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。


课程收益                       
深入分析企业在研发管理中遇到的典型问题,并找到解决的思路和办法
系统掌握业界领先的产品及研发管理体系——集成产品开发(IPD)的精髓、架构和方法
对贵公司研发管理成熟度水平进行评估,并找出提升的路径和要点
理解传统研发、狭义IPD、广义IPD的区别
理解市场管理方法(MM,即战略规划方法),应用MM制定业务/产品线战略规划、产品规划的思路及要点
掌握产品需求管理的基本思路和过程,实现客户需求驱动的产品开发
找到跨部门协调困难的解决之道,使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行
掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法,使研发流程真正落地
学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
                     
课程背景                     
集成产品开发(IPD Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,大幅度提升了创新能力。
在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来,汉捷咨询帮助方太、步步高VIVO手机、中集集团、阳光电源、士兰微电子、南方路机、金发科技、英威腾科技、良信电器、卡斯柯信号系统、山特电子、宇龙酷派、三维通信、许继电气、胜软科技、晶辰电子、天准科技等130多家企业成功实施IPD,涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料等众多行业,取得了显著的效果。
IPD不仅是领先的研发管理体系,更是卓越的产品经营管理模式。通过IPD有效实施,建立客户需求驱动、跨部门协同的产品开发模式和市场导向的产品经营机制,将给企业带来巨大收益: 
提升新产品开发成功率30-50%以上
提升产品竞争力30-50%以上
建立适应市场、持续的产品及技术创新机制
大幅度提升技术实力和平台化水平
培养优秀的产品及研发人才队伍,尤其是复合性的领军人才
建立优秀的研发文化,提高研发人员积极性
                     
培训特色                    
权威性:该课程源于IPD系统理论和优秀企业的实践,系讲师在国内首创,并经过10多年的广泛讲授和不断优化,成为业内最权威、最专业的经典之作。
系统性:该课程是业内真正完整的IPD课程,完整的包括了MM、OR、IPD开发(狭义IPD)三大核心内容及相互联系。课程站在现代研发管理思想的高度,依据研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
针对性:深入剖析当前企业的研发管理难题并提出切实有效的解决方案(比如跨部门协同,绩效管理)。课程讲求提纲挈领,紧紧抓住原则、思路和要点。
实践性:讲师具备25年产品研发、研发管理、高层管理、30多个研发咨询项目的实践经验,已经讲授公开课60多场,内训200多场,覆盖国内各行业、各知名企业(如三一、联想、海信、方太、美的、英威腾、腾讯、中粮等),并赴台湾为多家知名企业讲授IPD课程。
               
课程大纲(详细版)                      
1.产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向
1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战
1.2.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.1.未形成正确、系统的研发理念
1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划
1.2.3.在开发过程中缺乏投资决策评审
1.2.4.职能化结构带来的协调困难
1.2.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
1.2.6.项目管理薄弱
1.2.7.技术开发与产品开发未分离
1.2.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
1.2.9.研发人员职业化素质不足,缺乏有效培养 
1.2.10.缺乏有效的研发考评与激励机制
1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进
1.3.1.级别1:非正式的管理
1.3.2.级别2:优秀的功能
1.3.3.级别3:优秀的项目
1.3.4.级别4:优秀的组合
1.3.5.级别5:世界级的研发能力
1.4.各级别的特征
1.4.1.级别1的特征(游击队):没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
1.4.2.级别2的特征(各自为战):不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
1.4.3.级别3的特征(协同作战):共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
1.4.4.级别4的特征(后台支撑):产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
1.4.5.级别5的特征(联合舰队):全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破
1.5.研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?


2.IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
2.1.IPD的核心思想
2.1.1.产品开发是投资行为
2.1.2.基于市场的创新
2.1.3.基于平台的异步开发模式和重用策略
2.1.4.技术开发与产品开发分离
2.1.5.跨部门协同
2.1.6.结构化的并行开发流程
2.1.7.产品线与能力线并重
2.1.8.职业化人才梯队建设
2.2.IPD的整体框架
2.2.1.产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
2.2.2.跨职能团队
2.2.2.1.IPMT(集成组合管理团队)
2.2.2.2.PMT(组合管理团队)
2.2.2.3.PDT(产品开发团队)
2.2.2.4.TDT(技术/平台开发团队)
2.2.2.5.LMT(生命周期管理团队)
2.2.3.支撑性的子流程体系
2.2.4.基于KPI体系的绩效管理
2.2.5.IPD工具(业务、技术)
2.3.IPD的方法论体系——8大方法论
2.3.1.投资组合方法论
2.3.2.客户需求分析方法论
2.3.3.基于平台的异步开发和重用方法论
2.3.4.结构化流程方法论
2.3.5.项目和管道管理方法论
2.3.6.跨部门团队方法论
2.3.7.基于衡量标准的评估和改进方法论
2.3.8.职业化人才梯队培养方法论
2.4.IPD实施给企业带来的典型好处
产品投入市场时间缩短40%~60%;
产品开发浪费减少50%~80%;
产品开发生产力提高25%~30%;
新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%


3.产品战略及规划
本单元学习目标:了解产品战略及规划的步骤及方法,对如何“做正确的事情”建立全局思路
3.1.产品战略的层次划分——产品战略金字塔
3.1.1.核心战略愿景
3.1.2.产品线战略和产品平台战略
3.1.3.产品线规划和产品平台规划
3.1.4.产品开发和平台/技术开发
3.2.战略规划的方法论——市场管理(MM)
3.2.1.MM的概念
3.2.2.MM六个步骤流程
3.2.2.1.理解市场
3.2.2.2.市场细分
3.2.2.3.组合分析
3.2.2.4.制定细分市场业务计划
3.2.2.5.整合及优化业务计划
3.2.2.6.管理业务计划并评估表现
3.3.公司战略规划流程
3.4.产品线战略规划流程
3.4.1.产品线MM流程的六个步骤
3.4.2.产品线规划的输出
3.4.2.1.产品线业务计划(PLBP),示例:IC产品线业务计划、智能网产品线业务佳话
3.4.2.2.产品线项目组合,示例:光网络产品线项目清单
3.4.2.3.产品线路标(Roadmap),示例:OSS产品路标规划
3.4.2.4.项目任务书(CHARTER),示例:某家电产品开发项目任务书
3.5.技术/平台规划(TPP)流程
3.5.1.产品平台的概念
3.5.2.产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
3.5.3.示例:数据通信产品线的产品平台、计费系统产品平台、手机产品平台等
3.5.4.TPP流程与其它流程的关系
3.5.5.TPP流程的步骤、要点
3.6.异步开发模式和CBB(共用构建模块)
3.7.案例分析:H公司GSM产品线规划的经验与教训
H公司GSM产品线规划中,有哪些做法值得借鉴?
H公司GSM产品线发展不理想,有那些教训值得吸取?
结合贵公司的情况,对产品规划工作有何建议?


4.产品需求管理
本单元学习目标:理解产品包需求(OR)的概念和分层、分类的基本方法,认识OR流程、OR工程,提升以客户需求为导向的意识
4.1.产品包需求(OR)的概念、分层及分类
4.1.1.产品包需求(OR)的概念
4.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求
4.1.3.OR的基本分类方法——$APPEALS
4.2.产品包需求(OR)工程
4.3.产品包需求(OR)流程
4.3.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系
4.3.2.OR流程之收集阶段
4.3.3.OR流程之分析阶段
4.3.4.OR流程之分发阶段
4.3.5.OR流程之实现阶段
4.3.6.OR流程之验证阶段
4.3.7.研讨:如何挖掘客户的潜在需求/未来需求?


5.IPD组织平台
本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化
5.1.IPD产品线组织模式
5.1.1.IPD组织平台:产品线组织+研发组织
5.1.2.产品线组织的典型模式
5.1.3.产品线主管的角色及职责
5.1.4.产品线实体组织
5.1.5.研讨:贵公司适合选择哪种产品线组织模式?
5.2.产品开发组织结构的多种形式
5.2.1.职能制产品开发组织的特点
5.2.1.1.职能制组织的优点
5.2.1.2.职能制组织的缺点
5.2.1.3.示例:R公司的职能制组织结构
5.2.2.项目制产品开发组织的特点
5.2.2.1.项目制组织的优点
5.2.2.2.项目制组织的缺点
5.2.2.3.示例:G公司项目式组织结构
5.2.3.矩阵制产品开发组织的特点
5.2.3.1.轻度矩阵结构
5.2.3.2.重度矩阵结构
5.2.3.3.平衡矩阵结构
5.2.3.4.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较
5.2.3.5.矩阵结构的优点
5.2.3.6.矩阵结构的缺点
5.2.3.7.示例:M公司平衡矩阵组织结构
5.2.3.8.示例:F公司重度矩阵组织结构
5.3.产品开发组织常见问题及影响
5.3.1.不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
5.3.2.各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
5.3.3.签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
5.3.4.决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.3.5.协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
5.3.6.关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
5.3.7.……
5.4.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
5.4.1.PDT经理(核心组组长)
5.4.2.PDT代表(核心成员)
5.4.3.PDT外围组成员
5.5.PDT在组织结构中的位置,示例
5.6.PDT与职能部门之间的关系
5.7.PDT中的角色构成,各主要角色的职责
5.7.1.示例:W公司PDT的角色构成
5.7.2.示例:K公司PDT的角色构成
5.7.3.PDT经理的职责
5.7.4.PDT代表的职责
5.7.5.PDT外围成员的职责
5.7.6.职能部门经理的职责
5.8.IPD对PDT经理的技能要求
5.8.1.业务才干
5.8.2.开发技能
5.8.3.市场技能
5.8.4.项目管理能力
5.8.5.团队合作技能
5.9.如何培养PDT经理
5.9.1.周边部门锻炼(如:市场部、用户服务部、制造部等),提高产品全流程意识和技能
5.9.2.参加项目经理知识和技能培训
5.9.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训,获取经验
5.9.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
5.9.5.自我批评总结,不断学习总结,改正错误
5.9.6.最根本的在于赋予充分的责权,敢于压担子
5.10.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
5.10.1.如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
5.10.2.如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
5.10.3.如何搭建产品线组织
5.11.案例分析:K公司矩阵结构运作
各产品管理部的产品经理的职责如何定位?
应采取哪些措施,使矩阵结构有效运作?
需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作?


6.IPD结构化研发流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点
6.1.结构化的产品开发流程
6.1.1.结构化的概念
6.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分
6.1.3.流程结构化不足的征兆
6.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
6.1.5.在非结构化和过于结构化之间取得平衡
6.2.并行的产品开发流程
6.2.1.并行的概念
6.2.2.两个层次的并行
6.3.企业研发流程的整体框架
6.4.IPD产品开发流程的层次划分
6.4.1.IPD开发流程概览(袖珍卡)
6.4.2.IPD阶段流程
6.4.3.支撑性子流程
6.4.4.操作指导/模板/表格
6.5.IPD各阶段流程介绍
6.5.1.概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.2.计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.3.开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.4.发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.5.验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.5.6.生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.6.阶段流程交付件形式
6.6.1.阶段性流程图
6.6.2.角色和职责
6.6.3.活动描述
6.6.4.模板/表格
6.6.5.WBS 1/2/3/4级项目计划模板
6.7.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
6.8.IPD支撑性子流程简介
6.8.1.系统工程子流程
6.8.2.硬件开发子流程
6.8.3.软件开发子流程
6.8.4.测试子流程
6.8.5.项目管理流程
6.8.6.技术评审流程
6.8.7.需求管理流程
6.8.8.配置管理流程
6.8.9.文档管理流程
6.8.10.新器件选购流程
6.8.11.质量问题及报告流程
6.8.12.外协管理流程
6.8.13.……
6.9.IPD关键子流程之决策评审(DCP)流程
6.9.1.产品开发过程中的决策评审点(DCP)
6.9.2.决策评审的团队及内容
6.9.3.如何建立有效的决策评审机制
6.10.IPD关键支撑性流程之项目管理流程
6.10.1.项目管理与IPD主流程的关系
6.10.2.IPD项目管理的特点
6.10.3.严格按照活动进行WBS分解
6.10.4.WBS 1/2/3/4级模板演示
6.10.5.如何做好IPD项目管理
6.11.IPD关键支撑性流程之系统工程流程
6.11.1.系统工程与系统工程师(SE)
6.11.2.系统工程与产品包需求(OR)流程的关系
6.11.3.产品包需求(OR)流程与需求工程方法论
6.11.4.系统工程方法论
6.11.5.产品包需求分析(市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类)
6.11.6.产品概念开发与设计需求分析
6.11.7.功能分析、设计综合与设计规格开发
6.12.IPD关键支撑性流程之产品测试流程
6.12.1.产品测试流程
6.12.2.单元测试
6.12.3.集成测试
6.12.4.系统测试
6.12.5.验证测试
6.13.IPD关键支撑性流程之技术评审流程
6.13.1.缺乏技术评审的危害与后果,示例
6.13.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.13.3.三层技术评审体系
6.13.4.技术评审的过程
6.13.5.技术评审原则
6.13.6.如何建立高效的技术评审机制
6.14.产品开发流程结构化的几个常见问题
6.14.1.缺少执行流程的文化
6.14.2.一把手对研发流程建设不重视
6.14.3.为认证而认证
6.14.4.闭门造车
6.14.5.没有指定流程责任人
6.14.6.流程培训不足
6.14.7.没有流程审计
6.14.8.没有持续优化
6.14.9.IT固化不够
6.15.产品开发流程的裁剪
6.15.1.为什么要进行产品开发流程裁剪?
6.15.2.产品开发流程的规划及裁剪的步骤
6.15.3.流程裁剪的操作办法
6.16.研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?


7.如何成功实施IPD
本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法
7.1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
7.1.1.局部改进
7.1.2.实施部门级IPD
7.1.3.实施企业级IPD
7.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
7.3.实施IPD变革的过程
7.3.1.增强紧迫感
7.3.2.组建领导团队
7.3.3.确立变革愿景
7.3.4.有效沟通愿景
7.3.5.确定原则并授权行动
7.3.6.制造短期成效
7.3.7.不要放松
7.3.8.巩固变革成果
7.4.IPD变革的策略
7.4.1.打破部门壁垒
7.4.2.观念先行
7.4.3.“削足适履”VS 量身定制
7.4.4.先僵化,后优化,再固化
7.4.5.自我超越
7.5.案例:W公司实施IPD的实践
7.5.1.W公司在研发管理方面的持续努力
7.5.2.IPD变革过程初期出现的问题
7.5.3.案例分析:如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题?
7.5.4.IPD咨询项目的过程:关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段
7.5.5.IPD变革的成效
7.5.6.W公司IPD变革的启示
7.6.案例:F公司实施IPD的实践
7.6.1.F公司IPD实施的背景
7.6.2.IPD项目目标及范围、项目计划
7.6.3.IPD变革愿景
快速地将新产品推向市场,击败竞争对手!
建立集成开发模式,各部门协同工作,积极主动解决问题! 
快速有效的开发决策! 
具有前瞻性的产品规划!
建立有效的研发人员的激励机制!
促进个人学习与成长!
良好的组织文化氛围!
7.6.4.持续优化的组织保障及经验
7.6.5.IPD正式运行一年后的效果
同时在线项目:43项,增加1.5倍(研发人员仅增加20%)
已完成项目:15项,共计23款。
按时完成率:80%(误差:超过项目完成时间15天内)
研发周期缩短50%:平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月,单个项目最长周期是12个月,最短的5个月(EH02)。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。
7.7.企业级IPD变革的关键成功因素
7.7.1.一把手认识到位和亲自推动
7.7.2.总体规划,分步实施的策略
7.7.3.解决方案的系统性、针对性、可操作性
7.7.4.严密的项目管理
7.7.5.有效的变革管理
7.7.6.从职能型文化向团队型、流程型文化转变


培训师介绍

胡红卫

胡红卫
资深讲师,资深顾问
国内著名研发管理权威专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会荣誉会长
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作
专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备25年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年,担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、市场管理(MM)、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。
咨询背景:成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、宇龙酷派、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇,在国内具有广泛的影响力。
培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、联想集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。

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《集成产品开发(IPD)(3月23—24日北京)》公开课需求表
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上课时间:   (时间格式:2018-12-16)
上课地点:   
费用预算:    * 元人民币。(请填写数字,不需要填写单位。)
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学分奖励活动
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    · 老客户再次参加公开课或内训课,可额外奖励一倍学分;
    · 老客户介绍新客户参加公开课或内训课,老客户将可额外奖励0.5 倍学分;
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董奎
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  • 资深顾问
金咸勇
  • 培训师:金咸勇
  • 所在地:深圳
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