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精准成本控制与全面预算管理(3月23—24日深圳)

 

课程大纲

课程对象:公司各部门管理人员(计划、生产、采购、技术、质量、营销、人力资源、风险控制等)、财务人员和非财务人员。


课程概要
1、总经理每年都要求管理人员和财务人员降低企业成本,但管理人员和财务人员却找不到成本控制点和有效的控制方法,觉得降成本的工作压力很大;
2、过去财务人员在学校学习的《成本会计》、《管理会计》和《战略管理会计》所涉及的成本控制方法并不能有效地解决目前企业出现的复杂成本问题,财务人员很想在成本控制能力方面有大幅度提升;
3、制造成本是工厂主要的成本,但由于以往工厂成本控制是基于财务报表所提供的数据来操作,而财务报表只是作交税之用,并不能反映工厂实际的成本细节,包括七大浪费等管理不善成本,因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策。
4、精益生产(LP)要求控制生产过程中的七大浪费。从成本控制角度来看,就是不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本,具体体现在:
1) 零缺陷 -> 削减质量成本;
2) 快速响应、均衡化、同步化 -> 削减效率成本;
3) 零库存与柔性生产 -> 削减资金占用成本。
5、预算管理是成本控制的手段之一,传统的预算管理只是关于三大财务报表的表面预算,并没有包括对管理不善成本的预算和标准成本的制定,因此没有真正起到控制成本的效果;
6、传统工厂成本控制并没有针对质量不足或质量过剩的状况进行质量成本预算,因此也不能有效控制质量预防成本的投入,以达到控制故障成本的目的;
7、传统的采购成本控制只是单纯考虑降低原材料的采购成本,而忽略了过分地降低原材料会导致产品缺陷的质量成本、停工待料的效率成本、过量采购的资金占用成本等管理不善成本的增加,因此实际造成总体采购成本增加的不良后果;
传统全面预算管理有很多局限性,如没有包括管理不善成本预算;没有把预算结果管理和过程改善管理结合在一起,预算得不到有效执行。


课程收益
1、学习如何准确地核算、分析和控制产品制造成本、质量成本、效率成本、资金占用成本、采购成本、营销成本等成本;
2、学习如何从整个价值链(供应链-制造链-销售链)的角度分析和控制包括七大浪费等在内的管理不善成本;
3、学习如何建立工厂全面的成本绩效指标(KPI);
4、学习基于企业整个价值链上的质量成本、采购成本、营销成本的预算;
学习如何做多因多果的全面预算管理。


课程大纲
概述
什么是管理不善成本?
丰田汽车公司定义的七大浪费
从成本控制角度看精益生产


一、成本控制的基础
1.1 基本概念
1.1.1 成本和费用的定义
1.1.2 客观的多因多果成本产生过程
1.1.3 产品成本的两种定义
1.1.4 质量成本的构成
1.1.5 效率成本的构成
1.1.6 资金占用成本的构成
1.1.7 成本动因的定义
1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点
1.2 成本性质的分类
1.3 企业价值链成本的构成状况
1.4 企业成本控制的基本思路
1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图


二、精准成本核算-多因多果的成本核算方法
2.1 传统成本管理的局限性:多因一果的成本核算方法
2.2 多因多果的成本核算
2.3 成本核算表格的设计


三、精准成本分析与控制(预算)
3.1 产品纯生产成本
3.1.1 产品纯成本的归集关系
3.1.2 产品纯成本分析
3.1.3 产品纯成本的控制方法
3.1.4 新产品开发的价值工程VE
3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法
3.1.6 产品物料清单(BOM)管理
3.2 质量成本
3.2.1 质量成本管理的背景
3.2.1.1 质量成本的影响
3.2.1.2 质量成本管理的目的
3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系
3.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较
3.2.1.5 案例:分析YC公司的质量成本至少有多少?
3.2.1.6 案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配
3.2.2 质量成本的分析
3.2.3 质量成本的预算
3.2.4  ISO 9000质量成本管理文件的编写
3.3 效率成本
3.3.1 效率管理基础
3.3.2 效率成本的构成
3.3.3 效率成本例子:产能剩余或浪费
3.3.4 效率成本的改进方法
3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标
3.4 资金占用成本
3.4.1 资金占用成本的构成
3.4.2 海信与科龙原材料库存比较
3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标
3.5 全面采购成本
3.5.1 全面采购成本的构成
3.5.2 影响原材料成本的因素
3.5.3 影响采购过程成本的因素
3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本
3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标
3.5.5.1 采购成本绩效指标
3.5.5.2 供应商成本绩效指标
3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析
3.5.6 全面采购成本管理的预算
3.6 人力资源成本
3.7 风险成本


四、以利润和成本为导向的价值分析和管理
4.1 基于利润回报结果的价值决策
4.1.1 销售地区或客户成本
4.1.2 销售地区或客户成本预算
4.2 以成本结果为导向的价值分析
4.2.1 企业价值链成本的构成状况
4.2.2 WMC公司的价值分析
4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)
4.3.1 什么是DAPDCI
4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI


五、多因多果的全面预算管理
5.1 传统全面预算管理的局限性
5.2 多因多果的全面预算管理


课程时间:
2天(每天6个小时)


培训师介绍

林 俊

——实战管理训练专家
澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士;暨南大学数学专业学士;微软MCSD软件专家;上海交通大学、中山大学、华中科技大学等大学EMBA讲师和财务总监班(CFO)讲师;《精准成本控制学》的创始人;《CSS 成本体系标准》的创始人;《管理会计心理学》的创始人;会计哲学《唯对象主义认识论哲学》的创始人;《多因多果成本管理软件》的著作权人;澳大利亚注册会计师公会会员。
林老师是国际第四代管理会计技术的缔造者,也是国际成本控制技术领域的领先者,在管理会计体系构建、成本控制体系构建、质量成本、效率成本、风险成本、采购成本、客户关系成本、人力资源成本、环保成本、作业成本等方面有系统的研究和独特的实践经验。特别是在成本控制体系构建方面,提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段,否定了以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗宾• 库珀(Robin Cooper)和罗伯特• 卡普兰(Robert Kaplan)为代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作业成本法(Activity-Based Costing/Management, ABC/M)及其平衡计分卡绩效管理体系,彻底改变了目前我国企业管理理论西化问题,以东方“合”的思想统一了西方“分散”在各个管理方面的理论、方法和工具。

服务客户
制造业:中国南车、中国北车、上海汽车、比亚迪汽车、吉利汽车、三一重工、一汽集团、北京奔驰、奇瑞汽车、广汽本田、东风汽车、长安汽车、五羊摩托车、玉柴集团、雅戈尔、华凌空调、美国约克空调、日立电梯、海信电器、广州JFE钢板、佳通轮胎、阿迪达斯、奥的斯、雅芳、立白集团、中集集团、美的集团、嘉宝莉涂料、三星电机、浙江正泰、株州硬合金、金发科技、江山制药等;
金融行业:建设银行、工商银行、农业银行、民生银行、中国银行、邮政储蓄银行等;
IT行业:TCL电脑、北京派普集团等;
通讯行业:中兴通讯、广东移动等;
港口行业:盐田港、广州新港、连云港等;
矿产行业:中国煤炭地质勘探总局、紫金矿业、海印股份、广西地博矿业等;
房地产行业:广州城市建设开发总公司、绿景地产、湛江荣基集团等;
核工业行业:中核集团;
牙科口腔行业:广东省牙科口腔协会属下的各牙科口腔医院。

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