当前位置:培训频道岗位技能培训战略管理 》蒋伟良 博士:向华为学习—端到端的业务流程再造与组织变革(BPR)(9月17—18日深圳) (课程编号:1001116441)

向华为学习—端到端的业务流程再造与组织变革(BPR)(9月17—18日深圳)

    

课程大纲

适合对象:董事长+高管团队
分享嘉宾:蒋伟良 原华为组织变革副总监
学习费用:8800元/人


为什么我要认真推流程变革? 就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。 
         ——任正非 《在理性与平实中存活》 


针对问题>>
华为在推行业务流程变革之前,面临的七个问题:
缺乏准确、前瞻的客户需求关注
反复做无用功浪费资源,造成高成本
没有跨部门的结构化流程
组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗
各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂
专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄
项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥


深度推行变革之后,组织实现了:
模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作;
基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转;
将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转;
全面IT化,实现有效监管。
 
学习收益>>
理解客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易;
理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质;
掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论;
掌握与业务流程的匹配的组织设计方法;
理解企业变革管理的核心步骤,学会驱动一场成功的组织变革。


课程大纲>>
一:流程优化核心理念和方法论
1、什么是大企业病?
2、客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易;
3、如何通过业务流程满足客户需求(哈默对“大企业病“的解决方案):流程再造的本质就是业务再造,流程即业务;
4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用
5、价值链模型实现业务重整的架构设计
  >IBM\GE等公司的价值链与主流程
  >依据战略设计主业务流程框架
  >价值链分析举例——一层架构
  >价值链模型练习
6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程
  >流程与组织关系 >集团型组织定位与特点
  >总部职能定位   >流程与IT的关系
7、业务二维模型实现流程表示
  >逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位
  >二维图设计方法——物流流程图
  >练习:用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8、流程管理体系设计方法
  >华为从传统企业向流程型企业的转变;
  >靠什么满足客户需求?  >流程管理三件事
  >流程体系与流程的划分  >流程文件化管理
  >流程管理要素分析 
>流程管理关键成功要素
  >流程OWNER及其权责


二:流程优化项目流程设计与运作管理
1、项目管理:KA模型与BOD 模型
2、发起阶段运作
  >发起阶段完成的里程碑
  >确定项目目标和范围    >确定项目组组成
  >确定项目主计划 
  >明确项目主要交付和验收标准
  >工作说明书和开工会
3、关注阶段运作
  >现状分析,通过对假设的验证,明确流程的重整内容
  >引导客户实现对现状问题点的认同
  >关注阶段使用的工具  >定义现状流程
  >制定项目详细计划:以周为单位
  >严格的项目例会:访谈模型、鱼骨图,保证过程目标达成
  >项目评审会:阶段性成果与计划
4、发明阶段运作
  >里程碑:发明总结会议
  >交付件:流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
  >流程优化的策略
  >TO-BE流程设计思路的确定
  >BPR发明工作:三种工作会议
  >发明工作展开至模板级
  >详细流程发明的核心方法:活动分析和引导法、BENCHMARK方法
5、推行阶段运作
  >流程推行   >组织建制和推行
  >IT实施与流程MAPPING
  >沟通和培训
  >设计新角色是,需要建立资源池
  >并行开展流程管理


三、组织设计
1、组织设计的任务和原则
  >战略导向       >柔性原则     >扁平原则
  >流程导向原则   >客户导向原则
2、组织的层级化和管理幅度
设计影响因素:工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力
3、组织结构的选择
  >职能式组合 >事业部式组合>区域性组合  
>混合式组合 >矩阵式组合
4、组织与流程的关系
5、组织结构无效的特征
6、优势的新型组织


四、组织变革的战略落地
1、战略中心型组织的五大法则
2、建立EMT:保障战略落地
3、战略市场与研发组织设计
4、通过PDT打通部门墙
5、战略落地中的HR组织设计
6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门
7、战略绩效管理OGSM
8、岗位和职位的分析与设置


五、组织变革的意义和价值
1、组织永远面对的问题:熵增加
2、变革动力一致性:组织的激活
3、应对变革的几种方式
4、变革在企业管理中的定位
5、变革中的三种智障
6、变革的四大决定因素
7、变革中的阻力与应对


六、组织变革管理 
1、以项目形式管理组织变革
  >变革项目规划
  >变革项目组组织模式:谁来参与
  >变革项目管理架构与方法论
  >变革组织任命方式  >变革阶段控制
  >变革多项目管理
2、流程对组织变革的重要性
  >变革成果的固化方式和工具
  >变革成果的表现形式
  >对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击
  >通过流程把变革变成细活
3、变革管理实施框架
  >正确对待变革绩效  
  >不同时代的组织比较
  >组织战略与组织特点 
  >使组织卓越的战略



培训师介绍

蒋伟良 博士

原华为组织变革副总监

曾就职于华为,领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目,经历了华为的低迷期到华丽蜕变,深谙其背后的关键改革思想和方法论,离开华为后的几年时间里,蒋博专注于为企业进行深度改革,从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具,并协助企业进行落地,取得显著成效。

管理实践范围
蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革,通过以客户为中心的流程穿越,深入调研之后,从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案,积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验,不仅为企业提供系统性变革,也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。

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