当前位置:培训频道岗位技能培训人力资源 》范金:任职资格管理与人才梯队建设(6月9—10日北京) (课程编号:1001114998)

任职资格管理与人才梯队建设(6月9—10日北京)

 

课程大纲

学员对象:高层、中层管理者和人力资源管理专业人士
费  用:4580元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等) 


课程背景:
   以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,能逐步形成 “群体成长”的良性机制。然而,许多管理者对此依然感到困惑——
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案?
如何快速掌握任职资格体系设计要点?
如何保证任职资格体系执行落地?
针对以上问题,我们特邀原华为战略产品部总监范金先生,与我们一同分享《任职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”为特点,整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时,实现与本企业实际工作的对接。


课程特色:
整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式,最大限度的实现与企业实际工作的对接。


课程主题:
如何将战略地图与人才地图有效联动?
如何规划企业的核心人才队伍?
如何建立员工的双重晋升通道?
如何客观公正的对员工的能力水平进行评价?
高绩效的人是不是就等于高潜质(HP:High Potential)?
为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微?




培训内容: 
一、人才驱动组织转型——华为的成功实践
1、华为“以客户为中心”的组织转型演进过程
a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——华为1998-2003管理变革(IPD/ISC)
b)从矩阵型组织向平台型组织转型——华为铁三角组织变革:前方铁三角+后方大平台+项目式运作
2、基业长青“组织变革转型”系统模型
研讨:为什么组织变革往往以失败者居多?
3、华为人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障
4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义
案例1:华为核心人才类别的演变
案例2:华为研发人员任职资格体系的演变
二、双重晋升路径设计
1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比:基于岗位、基于能力、基于岗位+能力
案例:基于岗位的通道设计
案例:基于能力的通道设计
2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例:华为职业发展通道的演变
案例:某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
3、专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
案例:腾讯的产品经理的“段位”
讨论:研发通道、销售通道设计模型
4、专业技术人才的成长路径
讨论:为什么你工作十年了,还没有成为专家?
三、专业等级评价标准设计、领导力建模
1、专业等级标准(任职资格等级标准)的组成
讨论:为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题?
讨论:为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”?
2、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例:研发类、销售类各专业的必备知识设计
4、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法
讨论:研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
5、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例:研发人员、销售人员专业技能标准设计
四、人才规划队伍及人才盘点
1、人才队伍规划
案例:某知名企业人才队伍规划(结构与数量)
2、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3、专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例:某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
4、领导力360°评估+BEI面谈
讨论:360评估常见问题及规避措施
5、什么样的人属于高潜质人才(HP:High Potential)?
讨论:高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
6、高潜质人才的评价
分享:高潜质人才评价的三种模型
7、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例:某企业核心人才盘点结果及解析
五、在岗人员能力提升培养
1、人才培养721模型
讨论:为什么企业在人才培养领域投入很大,但往往收效甚微?
2、成长路径/学习路径图设计
案例:某专业人才学习路径图设计
3、行动学习
案例:某企业领导力提升行动学习项目
六、后备人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
2、人才梯队资源池建设系统模型
案例:华为等企业的人才梯队建设介绍
3、后备人才的培养规划
案例:华为的后备人才层次结构、数量规划
4、后备人才选拔标准设计
案例:华为如何通过人才选拔,强化公司的核心价值观?
5、后备人才的培养方案设计
6、后备人才的考察、筛选与淘汰
后备人才的培养激励——如何有效管理后备人才的培养?


培训师介绍

范金

5年华为工作经历,15年管理咨询经验,现任深圳市基业长青管理顾问公司资深合伙人、总经理,专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询,任职资格领域国内知名专家,著《任职资格与员工能力管理》。
曾主持80多家企业管理咨询项目,包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括:中航工业集团某著名研究所、中国电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系、领导力、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、中集集团、TCL集团、厦门钨业集团、华峰集团等数百家企业,清华大学、上海交通大学、武汉大学商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

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