当前位置:培训频道岗位技能培训生产管理 》李文发:S&OP战略运营规划与供应链一体管控 (课程编号:1001113779)

S&OP战略运营规划与供应链一体管控

 

课程大纲

一、【课程背景】
随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,企业的发展和转型升级,企业运营规划管理的研发及预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展,企业运营规划与供应链一体化集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业,特别是大型的企业集团,更需要了解当代企业运营规划与供应链(市场用户需求预测及研发、采购供应,并购,集成服务,物流库存、配送和运输现状和发展趋势,根据自身的情况,制定出合适的运营战略与供应链管理系统,以及供应链管理策略,快速响应客户,满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】
研发设计、战略策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。
三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业运营管理运作模式存在哪些问题
2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势
3、掌握企业运营管理面临的新挑战
4、理解理解运营系统制度化、规范化、程序化的要求
5、了解新环境下运营和供应链策略
6、了解供应链管理的特点及模式,掌握供应链体系建立与管理的方法;
7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法,并能熟悉分析与运用
8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧;
9、了解其他企业供应链管理成功的案例
10、运营策划与供应链系统转变合理性建议
四、【授课方式与特点】
(一)培训方式:
1、讲师激情、精彩演讲占30%
2、案例分析实例分析占40%
3、互动提问:讲师现场提问,学员做答,讲师点评占10%
4、作业练习:现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论:头脑风暴:各小组给出答案,讲师点评占10%
(二)课程特色
l、可操作性:聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高:锁定运营及供应链管理人员能力点,通过训练,改变管理行为,提升管理技能
3、寓教于练:企业实际运营供应链集成服务案例分析,您的困惑得到解答
五、【培训时间】
 2天
六、【课程大纲】
第一部分:企业为什么要进行战略运营规划与供应链一体化管控(从企业宏观战略运营的高度,解读战略运营计划与供应链实施的必要性)
一、企业为什么要进行战略运营及供应链管理变革
1、当今企业竞争环境呈现的特点
2、传统的企业战略运营系统管理运作模式存在的问题
3、企业共同遵循的法则
二、从战略上认识理解战略运营计划
1、什么是战略S&OP销售运营计划
2、运营规划如何实施
3、实施带来什么作用
4、战略运营规划与企业供应链管理之间的关系
5、战略运营规划与订单履行策略
6、运营规划与企业的决策、规划体系
三、企业战略供应链管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求
3. 供应链管理战略的设计及要求
4、供应链管理的模式与实施原则 
5、电声产业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立
6、自制和外包的战略选择
7、供应链一体化的基本模式
8、供应链管理中的常见问题与风险规避
9、供应链管理的核心竞争要素
10实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
四、应用案例分析:
1、世界500强华为科技公司S&OP战略销售运营计划供应链一体化的基本模式
2、世界500华为科技公司如何规避销售运营计划与供应链转型中的风险
3、世界500强美国通用GE(大连)科技公司供应链模式分享
第二部分:战略运营规划之供应链一体管理的战略策划及宏观管控之一——研发及销售运营需求的预测与生产运营计划的管理
一、传统运营计划的特点和局限性
1、传统的企业生产运营计划系统模式
2、传统的企业生产运营计划的局限性
二、现代供产销一体化管理体系的构建
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的生产计划新特点
3、供应链企业计划工作需要考虑的问题
4、实施同步化供应链企业计划(SCC)
5、如何进行有效的预测保证预测的准确性
6、供应链下的集成运营生产计划与控制模型
(1)SCM中的制造商、供应商、分销商信息交换
(2)供应链管理环境下生产管理组织模式
(3)SCM环境下的生产控制新特点 
(4)ODM、OEM策略选择
三、供应链系统下生产运营部门的职能定位与要求
四、要用到的工具
1、企业资源计划系统及接口工具:MRP/ERP/SAP/EDI和EOS
2、沟通的工具
3、需求的预测/协同规划和连续补货(CPFR)
4 快速响应的方法与工具(QR)
5、有效客户反应(ECR)
五、应用案例研究部分
1、案例分享:华为公司组织结构的构建分析
2、案例分享:华为公司跨部门间协同作战
3、案例分享:华为公司部门内协同作战
六、角色扮演——有必要使用文本筐
1、现场测试:考考你的分析能力
2、现场讨论——本公司计划运营瓶颈问题解读与分析 
3、现场模拟——如果你是该公司运营计划负责人你如何与生产部门沟通达到目的核心是什么
4、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点,并作简要说明
5、案例分析——华为公司如何做好市场预测工作来适应研发与柔性生产计划的需要
第三部分:战略运营规划之供应链一体化管理的战略策划及宏观管控之二——对采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略
一、采购外包供应商开发准备工作
1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类
2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置
2、供应商开发管理有什么好的方法和工具
3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的,怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么,关键点在哪里
6、案例分析:某公司高效的供应商开发流程图分享
二、如何进行供应商的开发
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业,如何认识和掌握这些资料的真实性
3、如何对供应商进行分析
4、讨论:如何确保供应商资料真实性?如何确保供应商的能力?我们要重点关注供应商的哪些能力?
三、如何对供应商进行认证
1、供应商认证工作的前期要做什么准备
2、如何初选新的供应商,标准是什么?
3、如何对供应商样品进行测试认证?
4、如何进行供应商中试认证?
5、如何进行批试认证?
6、如何与供应商签订采购协议?框架协议如何制订和如何签?签协议要注意什么问题?
7、案例分析:500强富士康集团公司供应商调查项目分析
四、培养优秀而忠诚的战略供应商
1、如何看待我们的供应商?
2、如何选择合适的供应商
3、对待供应商有什么策略
4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢?
5、如何对供应商进行定期评估
6、评估供应商怎么评?评的依据是什么?关键点是什么,权重如何界定?
7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理?
8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么?
9、如何对供应商进行激励?
10、激励有哪些方法对供应商行之有效?是处罚还是奖励,如何把握度?
11、案例分析:(1)某公司全面考核战略供应商的体系分享(2)某供应商业绩评估案例(3)某公司供应商评估制度(4)某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的
五、如何同供应商间建立合作伙伴关系
1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念
2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟
3、供应商关系分析——供应链五角分析模型
4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
5、供应商管理的基本目标
6、整合供应商的十大策略
7、如何整合供应商,降低供应链成本
第四部分:战略运营规划之供应链一体管理的战略策划及宏观管控之三——如何有效管理物流及仓库,加速仓库周转降低库存量
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
五、仓库物流运营中的信息技术
1、BC/条码技术及应用
2、RFID/无线射频识别技术及应用
3、EDI/电子数据交换技术及应用
4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
六、物流信息化的平台的建立
1、物流管理信息系统(LMIS)
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
七、案例分析:
1、世界500德国西门子公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略
2、世界500强公司供应链管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本
第五部分:战略运营规划之供应链管理的战略策划及宏观管控之四——企业流程制度建立和财务转变核心文化的打造
一、对企业现在的流程及核心文化进行分析
1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异
2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同
二、企业的流程及核心文化建设的重点
1、建设EPU企业计划单元
2、设置S&OP项目组和专员
3、建设S&OP主流程
三、企业的流程及核心文化建设的实施策略
1、长期计划的制定和执行
2、需求与供应的平衡
3、订单履行策略的实施
4、库存与服务水平的调整
5、领导重视,全员参与
6、S&OP会议机制实施等等
四、需要注意的问题和解决办法
1、各大产业链条实现均衡发展
2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展
3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制
4、预防孤岛效应
5、需要做好“长征”的准备,打一场艰苦之战
6、推进统一的品牌文化建设,成立了品牌管理部门
五、管控的转变——设计全产业链的管控战略
1、设立“管而不死,放而不乱”的目标
2、限制下属企业的投资冲动,由核心公司统一行使对外投资管理
3、核心公司统一布局下,有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权
六、财务的转变
七、人力资源的转变
1、组织机构和人员配置的变化
2、岗位要求和职责的变化
3、人员态度转变及职业化的形成
八、案例分析:
1、中国海尔集团公司的战略运营计划与供应链管理的四个方面要求
第六部分:战略运营规划之供应链管理的战略策划及宏观管控之五——战略运营规划与供应链管理的绩效管理及企业对未来的思考
一、绩效管理的管理
1、绩效测评体系设计
2、流程KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具
9、如何保证绩效指标系统的和谐
10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配
11、案例:某公司绩效系统的优势
二、企业面对未来必须思考的问题
1、规模化不能等同为现代化
2、经营与管理必须相互相存
3、企业对资源依赖性
4、职能的定位问题
5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求


培训师介绍

李文发

李文发

中国采购供应链管理品牌专家

中国供应链管理联盟高级顾问

11年专职管理咨询顾问和培训授课经验

中国注册采购师职业资格认证讲师

英国皇家采购与供应学会认证讲师

中国十强采购物流供应链管理讲师

世界贸易中心采购与供应链管理认证讲师

连续10年年平均授课/咨询量超过230天讲师

中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者

17年集团公司采购/物流/供应链经理/总监职务

中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师

28年聚焦采购/物流/供应链/精益生产管理的实践/咨询和培训


职业履历

李老师作为中国改革开放以来第一代(始于1990年)采购物流供应链管理者,他拥有17年外企、港企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC生产管理一线现场实战管理经验,曾任固特集团采购供应链总监,三星电子,东聚集团、大东集团精益生产管理经理,华科集团采购/PMC/供应链高级经理,步步高集团运营副总经理。90年代中期,作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部,学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。

李老师拥有11年的专职培训咨询经验,曾帮助多家国有企业,外资企业,中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案,多年的现场咨询成功项目,为李老师授课,提供了大量的落地实战案例。

28年以来,李老师最早将企业采购与供应,订单预测分析,柔性生产计划管理,立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理,将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体,从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将《精益供应链集成管理》作为一个行业培训领域,推向全国!作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者,他培训行程全国31个省、自辖市和自治区,每年均授课量230多天/年,年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”!接触过的企业家、企业高管无数。多年来,他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和生产运营方式,通过对企业内部和企业间上下游的精益生产,供应链模式转型、联盟融合、协同,快速降本,实现增值。

李老师原创12大王牌采购供应链系列课程:《供应链集成管理》、《供应链成本管理》、《采购成本与谈判模拟》、《采购流程优化与供应商管理》、《采购审计与腐败预防和查处》、《采购供应商信用和风险管理》、《采购合同和法务管理》、《采购招投标与案例》、《立体化仓库管理与库存控制》、《现代物流技术与管理》、《柔性生产计划与物料控制PMC》、《MRO备品配件管理实务》等成为行业的标杆和经典课程,多年来被中国三航企业(航天、航空、航海)、中国环保能源、长江三峡、中海油、中石化、广铁集团、中国移动、宝山钢铁、新希望集团、东方电气集团、伊利集团、中国冶金集团、联想集团、华为科技、日立集团、新都化工、振东药业、以领药业、一汽大众集团、GE通用电气、中国神华神东等中外名企作为内训课程的首选!这些经典课程虽被后来者剽窃和复制,但从未见其超越!

多年来李老师也获得了多项荣誉称号,2012年、2013年、2014、2015年连续4年获得中国名师网、中国讲师网、中华讲师网“采购与供应链管理第一人”,“生产物流领域10强讲师”,“中国著名采购物流与供应链管理实战派专家”称号,并被多家大学:清华大学、上海交大、西北大、中大、深圳大学、广东外语外贸大学特邀为《采购与供应链管理》客座教授。李老师愿同企业的精益供应链开拓者们一道,为企业的精益生产运营,供应链集成转型升级、供应链管理一体化、供应链的成本降低和风险控制保驾护航!



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其他行业:上海航天、中国航天科工集团、中国航天信息集团、中航工业、国防兵器装备集团、二炮科工、中国兵装、红河烟草公司、合肥烟草公司、杭州烟草公司、重庆烟草有限公司、顺德供销集团、华润超市、家乐福、沃尔玛超市、可口可乐集团、百事可乐集团、青岛啤酒、伊利集团、中粮生化、王老吉集团、新希望集团、光大集团(地产)、浙江物产集团、骆驼集团、长盈泰博精密公司、冠腾集团、广东乐从供销集团、广州兴森快捷集团、广州万宝集团、华坚集团、飞鸿集团、天昊科技、住友电工、企旗电线、希尔光学、金源光学集团、智通人才、汇安人力、富宝沙发、德州鞋材公司、益鸿鞋材、裕元鞋业集团、广州CFS鞋业有限公司、美迪集团、群心美甲、石家庄以岭药业、云南白药、北京药业集团、山西振东药业集团、哈尔滨哈药集团、三九集团、隆利奇集团 、大宝纸品、卓荣塑胶、达宇器材、龙光电业集团、水源清密、东海精密、超卓五金、恒丰五金、耀辉五金、安力科技、汇电电池、富力电池、广州园林园艺公司、广东佛山艺园工艺品公司、兴达艺品、精工灯饰、罗森照明、天宝五金、光华橡胶、科羽科技、为人信息工程、利达纸品印刷、才众电脑、优钢铁芯、飞天照明、中徳精锻、海诚净化、广东省采购与供应链协会... ...

大学院校:中山大学、深圳大学、汕头大学、广州外语外贸大学、东莞理工学院、茂名学院、华东理工大学



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