当前位置:培训频道岗位技能培训生产管理 》李文发:制造业精益物流与供应链管理操作实务 (课程编号:1001113773)

制造业精益物流与供应链管理操作实务

 

课程大纲

一、【课程背景】
当今世界经济正在步入全球化物流及供应链整合时代,有效的整合、吸纳全球资源,以全球供应链资源应对并服务于全球供应链需求是企业追求的目标。随着中国的物流供应链与信息技术也在飞速发展,供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业,特别是大型的供应链管理制造企业,更需要了解当代企业的制造物流与供应链管理要求,了解当代企业的物流的发展趋势,卓越供应链如何打造,如何实现物流在供应链中的均衡作用,如何做好供应链的计划管理和物流库存、配送和运输,根据自身的情况,制定出合适的物流与供应链规划系统,以及供应链和物流管理策略,快速响应客户,满足用户要求来取得竞争优势。
二、【培训对象】
企业供应链管理、采购、物流、仓储、部门工程师、主管、经理、总监、主管副总及与物流供应
链业务相关的人员。
三、【课程受益】
1、了解当代企业物流及供应链管理系统的新突破及发展趋势
2、掌握企业供应链管理面临的新挑战
3、理解企业从传统管理模式向供应链集成服务转变
4、了解新环境下物流及供应链管理策略
5、了解供应链管理的特点及模式,掌握企业供应链体系建立与管理的方法
6、掌握供应链的战略、战术、工具及方法,并能熟悉分析与运用
7、企业供应链管理成功的案例
8、供应链管理系统转变合理性建议
四、【课程特点】
讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练(出方法,出策略,出表单,出工具)+评委评比(排次,记分,奖励)+笔试
五、【培训时间】
 2天
六、【课程大纲】
第01部分、现状与趋势篇——新时代制造业物流与供应链发展趋势及面临的挑战(培训目标——了解新时代制造业物流与供应链管理市场状况和发展趋势)
一、企业竞争环境造就物流与供应链一体化管理模式
1、当今行业竞争环境呈现的特点
2、传统的企业管理运作模式存在的问题
3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存
(1)完善的管理体制
(2)快速的市场反应机制
(3)供应链的协同作战(SCM,SCC)
4、综合案例分析:世界500强企业供应链管理的变革带来的巨大业绩
二、物流整合和供应链发展过程
1、物流的整合及供应链的发展
2、供应链网链结构示意图
3、供应链的类型、特征与形式
4、综合案例分析:全球500强浙江物产集团供应链结构管理模式分析研究
三、供应链管理的内容和竞争要素
1、供应链管理的重要性及主要内容
2、供应链管理的模式与实施原则 
3、综合演练(分组讨论,分析点评):如果实现供应链服务管理核心原则
4、供应链服务管理运作方式
5、综合演练(分组讨论,分析点评):如果应对牛鞭效应的问题
6、综合案例分析:中国香港知名供应链服务企业——全球集采,整合资源模式分析研究
7、物流及供应链管理的核心竞争要素 
(1)IT平台(电子商务平台)
(2)物流配送和仓储系统
(3)供应商管理系统
(4)市场信息沟通和反馈系统
(5)供应链金融系统
(6)精准的计划与预测系统
8、角色扮演分组讨论:如何实现供应链管理的6个核心要素,列举你的策略重点
四、物流与供应链管理要解决的问题
1、供应链管理难点在哪里
2、供应链管理要解决的关键问题
3、供应链管理的精髓
4、供应链服务管理的整合
5、角色扮演分组讨论:企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险?试一一列举,并谈谈你的对应策略
6、综合案例分析:世界500强企业供应链服务管理转型的优势和风险分析研究
五、供应链金融
1、供应链金融
2、供应链金融的特点
3、供应链金融与传统信贷的不同
4、供应链金融实践案例——深发银行成功经验
5、供应链金融的作用意义
6、案例分析——河南鲜易股份供应链金融工作经验分享 
第02部分、需求的预测与计划篇——供应链环境下对需求的预测与产品生产计划的管理策略(培训目标——重点分析精准的预测方式,柔性生产计划的模式与方法,从以生产为导向到以客户为导向,满足用户需求创造价值)
一、对市场需求的预测和分析
1、明确市场数量——相关需求和独立需求
2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示
3、用户市场需求预测的四种方法
4、市场预测分析方式——定性和定量分析
5、综合案例分析和现场作业:如何从市场调查报表中分析需求的变化规律?
二、传统计划的特点和局限性
1、传统的企业计划系统模式
2、传统的企业计划的局限性
三、现代供产销一体化管理体系联动
1、SCM的实施条件和背景
2、SCM环境下的加工计划新特点
3、供应链下的集成生产计划与控制模型
四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动
1、分组讨论:如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要
2、综合案例分析:从传统企业向供应链管理服务商的转变
(1)渐进的价值增值,从传统企业到供应链管理服务商
(2)面向客户的组织,从以区域为导向到以客户为导向
(3)分拆的服务清单,从传统物流到价值链物流管理
(4)共生的物流环节,从“对立”到相伴成长
3、大型案例分析:新希望集团——让市场指挥公司服务——分析市场用户需求,加强计划落实
五、协同规划/预测和连续补货(CPFR)技术和应用
第03部分:战略供应关系建立篇——供应链管理下对供应商的管理策略降低采购成本(培训目标——重点研究如何对供应商资源进行整合,打造战略性供应商关系,实现增值,降低供应链成本)
一、如何改善供应商绩效
1、建立供应商绩效指标
2、鼓励供应商早期参与
3、加强与供应商的沟通和反馈
4、实施供应商改善项目
5、案例分析:供应商评价指标和供应商评价权重分析
二、如何培养优秀而忠诚的战略供应商
1、如何看待我们的供应商
2、如何选择合适的供应商
3、对待供应商有什么策略
4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢
三、同战略供应商建立合作伙伴关系
1、不同类型供应商合作关系的特点
2、如何同伙伴供应商长期合作
四、如何应对强势供应商的策略
1、强势供应商的类型
2、强势供应商特征分析
3、如何应对强势供应商
4、如何打造强势供应商战略合作关系
五、有效地进行供应商整合
1、供应商数量整合
2、减少供应链中不增殖的活动
六、建立供应商的激励机制
1、建立供应商激励的的标准
2、明确供应商激励的激励的方式
3、选择供应商激励的时机
4、与供应商建立沟通渠道
七、大型实战案例分析:双汇集团事件给企业带来的启示,企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。
第04部分、仓库物流管理再造篇——新时代物流仓库管理再规划(培训目标——提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法——提高物料在仓库的流动速度——仓库及仓库内部的布局和控制货流的系统)
一、仓库物流规划总原则和考虑的要素
1、仓库合理布局怎么做?
2、内外仓位置的合理性规划
3、对于仓库空间大小需要考虑的内容
4、仓库空间的计算 
5、案例——某公司存储地面空间计算
6、仓库布局遵循的总原则
二、仓位规划与管理
三、仓库6S与目视管理
四、物料标志与物料标识
五、物料的储存、防护规划
六、危险化学品管理
七、实现仓库物资的“帐、卡、物一致”
八、呆废料的管理与防治
九、现场讨论:
问题1:仓库的物料成百上千种,如何做到快捷发料?如何做到账、物、卡数量一致?仓库如何做到对生产车间物料的管控?
问题2:我们有哪些方法,可以无须花费太多,不改变仓库空间而达到预期效果?
第05部分、物流信息管理篇——新时代物流运营信息化技术管理(培训目标——理解新时代物流运营信息化管理手段和系统工具)
一、物流信息化数据化的支撑与管理
1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息
2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心(核心系统)
3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS
4、电子标签辅助拣选系统
5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签
6、车辆调度(跟踪)系统GPRS
7、配送系统DMS
8、财务会计系统SMS
9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动
10、OMS订单管理系统 
11、TMS运输管理系统
二、物流信息化数据化的平台的建立——模式与工具
1、物流管理信息系统(LMIS)
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
5、公共物流信息平台
三、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备,我们怎么把工作做好
第06部分、物流库存分析与成本控制篇——物流库存的分析及如何降低库存提高周转率,降低物流成本(培训目标——进行仓库数据化分析和计算,如何进行库存分析和计算,如何降低库存量,降低物流成本,提高物流周转率,掌握数据分析的工具)
一、降低成本及库存控制的关键问题
1、何时补充库存(订货点问题)
2、应该补充多少库存(订货量问题)
3、应维持多少库存量(库存基准问题)
4、改善前置期控制状况——改变MTS( Make To Stock)为拉动生产Make To Order(订货频率问题)
二、供给和需求变量分析
1、产生库存的主要源头在哪里
2、案例分析:如何应对需求频繁变化
3、案例分析:如何控制供应链下游库存水平
4、供应商经常延迟交货,我怎么做JIT供料”
5、供应商管理的方法与技巧
三、库存成本分析
1、缺货产生的最大成本是什么
2、不要过于依赖VMI
3、企业库存量的控制
(1)安全库存的实用计算方法
(2)安全库存的细分与计算技巧
(3)案例:供应链的库存风险防范与库存分配方法
四、什么时间订货与订多少货、补货的问题
1、订货点的计算
2、案例分享:看扳订货与定时订货
3、不要再盲目考核“周转率”了
4、什么时候补货、补多少
5、理解前置时间的问题——订货周期
6、如何解决呆滞品的问题
五、精益仓库物流新技术
1、高效仓库管理评价
(1)A、B、C分类法的区别与应用
(2)仓库出入系统管理及注意要点
(3)库存帐务处理系统
六、库存成本分析(对企业整体管理而言)
1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等.
2、订购、配货等准备成本分析(Order\setup cost)
3、存成本(Holding cost)分析--存货持有成本
(1)资本成本(机会成本)
(2)储藏空间成本
(3)库存服务成本
(4)存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)
4、缺货成本(Out of stock cost)
七、企业库存成本分析要解决的问题
八、现场演练——如何计算库存量
第07部分、物流的配送管理篇——如何实现仓储、配送物流一体化管理(培训目标——仓库配送一体化如何实现,物流配送与第三方物流的最佳合作模式)
一、仓储与物料配送一体化管理
1、仓储与物料管理一体化的要点
2、仓储与物料一体化管理意义
3、物料配送流
二、高效物料仓储配送要解决的问题
1、如何打破部门界限, 实现物料一体化
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位
3、如何处理好物流部门的关系
4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题
5、同步化物料配送
6、JIT物料的处理问题
三、拣货作业管理
1、三种方法介绍
四、物料配送的具体运作
1、计划配送运作
2、看板配送运作
3、电子标签看板配送运作
4、条形码拉动物料配送运作
五、成品配送流程
1、订单处理
2、分拣与备货作业
3、装车作业
六、与第三方物流配送的合作模式介绍
第08部分、物流供应链绩效管理篇——如何提高物流供应链管理效率之绩效管理(培训目标——物流供应链的绩效管理与考核)
一、物流供应链管理系统
1、管理精髓就是实现3个不
2、管理的职能就是追求5个R
3、管理三大系统結构
4、控制的运作程序图 
二、物流供应链绩效管理的管理
1、绩效测评体系设计
2、KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具
三、企业物流与供应链KPI分析
1、合同及时齐套发货率
2、物流成本下降率
3、合同平均运作周期(天)
4、低周转及呆滞物料比例
5、缺货率
6、无误交货率
7、交货及时率
8、物流效用增长率
四、案例分析——对仓储物流过程的绩效评审要点
五、综合成果呈现
1、分组设计公司立体化物流供应链管理体系
2、如何实现制造业物流供应链的三大主要目标——你的对策是什么?方法和工具有哪些?
3、企业降低物流供应链成本的基本思路是什么?物流供应链成本控制的基本策略有哪些?提高产品配送效率的方法有哪些?


培训师介绍

李文发

李文发

中国采购供应链管理品牌专家

中国供应链管理联盟高级顾问

11年专职管理咨询顾问和培训授课经验

中国注册采购师职业资格认证讲师

英国皇家采购与供应学会认证讲师

中国十强采购物流供应链管理讲师

世界贸易中心采购与供应链管理认证讲师

连续10年年平均授课/咨询量超过230天讲师

中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者

17年集团公司采购/物流/供应链经理/总监职务

中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师

28年聚焦采购/物流/供应链/精益生产管理的实践/咨询和培训


职业履历

李老师作为中国改革开放以来第一代(始于1990年)采购物流供应链管理者,他拥有17年外企、港企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC生产管理一线现场实战管理经验,曾任固特集团采购供应链总监,三星电子,东聚集团、大东集团精益生产管理经理,华科集团采购/PMC/供应链高级经理,步步高集团运营副总经理。90年代中期,作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部,学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。

李老师拥有11年的专职培训咨询经验,曾帮助多家国有企业,外资企业,中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案,多年的现场咨询成功项目,为李老师授课,提供了大量的落地实战案例。

28年以来,李老师最早将企业采购与供应,订单预测分析,柔性生产计划管理,立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理,将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体,从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将《精益供应链集成管理》作为一个行业培训领域,推向全国!作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者,他培训行程全国31个省、自辖市和自治区,每年均授课量230多天/年,年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”!接触过的企业家、企业高管无数。多年来,他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和生产运营方式,通过对企业内部和企业间上下游的精益生产,供应链模式转型、联盟融合、协同,快速降本,实现增值。

李老师原创12大王牌采购供应链系列课程:《供应链集成管理》、《供应链成本管理》、《采购成本与谈判模拟》、《采购流程优化与供应商管理》、《采购审计与腐败预防和查处》、《采购供应商信用和风险管理》、《采购合同和法务管理》、《采购招投标与案例》、《立体化仓库管理与库存控制》、《现代物流技术与管理》、《柔性生产计划与物料控制PMC》、《MRO备品配件管理实务》等成为行业的标杆和经典课程,多年来被中国三航企业(航天、航空、航海)、中国环保能源、长江三峡、中海油、中石化、广铁集团、中国移动、宝山钢铁、新希望集团、东方电气集团、伊利集团、中国冶金集团、联想集团、华为科技、日立集团、新都化工、振东药业、以领药业、一汽大众集团、GE通用电气、中国神华神东等中外名企作为内训课程的首选!这些经典课程虽被后来者剽窃和复制,但从未见其超越!

多年来李老师也获得了多项荣誉称号,2012年、2013年、2014、2015年连续4年获得中国名师网、中国讲师网、中华讲师网“采购与供应链管理第一人”,“生产物流领域10强讲师”,“中国著名采购物流与供应链管理实战派专家”称号,并被多家大学:清华大学、上海交大、西北大、中大、深圳大学、广东外语外贸大学特邀为《采购与供应链管理》客座教授。李老师愿同企业的精益供应链开拓者们一道,为企业的精益生产运营,供应链集成转型升级、供应链管理一体化、供应链的成本降低和风险控制保驾护航!



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通讯金融业:华为科技、三星通讯、步步高集团、联想科技、中国电信、中国移动、中国银行惠州支行、中国银行东莞支行、中国工商银行... ...

家居家纺业:杭州顾家家居、北京克拉斯、富宝沙发、万家沙发贸易(北京)公司、宜家集团、东莞宝林、杭州华唐、宁波富邦、深圳兴利、香港简欧集团、富安娜公司、金盾服饰公司、浙江华欣家纺、深圳维纳诗床上用品公司、佛山嘉韵家饰、江苏紫罗兰家用纺织品、广州梦特娇……

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电子电器业:华勤集团、金立电子、合兴电子、中深光电、百一电子集团、东聚集团、固特电子、华科电子集团、东莞伟创立集团、东芝泰格、NEC中国、创维电子、茂元电子、凯尔斯电子、顶美电子、茂弘电子、达宏电子、光宝集团、卓瀚电子、恒通电子、美维电子集团、熬器电子、恒达电子、高科润电子、精灵电子、三达电子集团、翰宇电子... ...

制造业:三一重工、华润集团、金固股份、万利达集团、富士康集团、骏材磁业、大同集团、TCL集团、联想科技、珠海兄弟工业、宏基集团、宏翔电器集团、三星电机、太华半导体、茂森集团、衡威集团、万家贸易、瑞升华科技、万江捷丰、珠海格力集团、创唯达实业、柏威五金、伟易达集团、正泰集团、加宝得材料、华南建材、大兴集团、恒腾达实业、嘉丝制品、乐百通实业、宇佳实业、徐工集团、图创实业、方鑫实业、印肯实业、东控实业、东瑞机械、龙江实业、平驰化工、群力制品、宏邦电器、科普电器、宏业金属... ...

其他行业:上海航天、中国航天科工集团、中国航天信息集团、中航工业、国防兵器装备集团、二炮科工、中国兵装、红河烟草公司、合肥烟草公司、杭州烟草公司、重庆烟草有限公司、顺德供销集团、华润超市、家乐福、沃尔玛超市、可口可乐集团、百事可乐集团、青岛啤酒、伊利集团、中粮生化、王老吉集团、新希望集团、光大集团(地产)、浙江物产集团、骆驼集团、长盈泰博精密公司、冠腾集团、广东乐从供销集团、广州兴森快捷集团、广州万宝集团、华坚集团、飞鸿集团、天昊科技、住友电工、企旗电线、希尔光学、金源光学集团、智通人才、汇安人力、富宝沙发、德州鞋材公司、益鸿鞋材、裕元鞋业集团、广州CFS鞋业有限公司、美迪集团、群心美甲、石家庄以岭药业、云南白药、北京药业集团、山西振东药业集团、哈尔滨哈药集团、三九集团、隆利奇集团 、大宝纸品、卓荣塑胶、达宇器材、龙光电业集团、水源清密、东海精密、超卓五金、恒丰五金、耀辉五金、安力科技、汇电电池、富力电池、广州园林园艺公司、广东佛山艺园工艺品公司、兴达艺品、精工灯饰、罗森照明、天宝五金、光华橡胶、科羽科技、为人信息工程、利达纸品印刷、才众电脑、优钢铁芯、飞天照明、中徳精锻、海诚净化、广东省采购与供应链协会... ...

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