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制造业精益供应链管理

 

《制造业精益供应链管理》课程大纲

授课对象:
SCM经理、采购部、物流部,生产部、物料和仓储、销售部主管、经理,市场部经理、财务部、内部运营总监等。


课程背景:
制造型企业都盼望构建既能快速满足客户需求、又能有效控制物流成本的供应链环境,从而适应当今激烈竞争下的微利时代。
物料资金一般占据制造型企业营运资金的55%~80%,物流管理直接影响着工厂的生产、技术、仓储、质量、财务运作,直接影响客户合作满意程度;同时,物流管理中又要关注如何协调外部客户、供应商、服务商等合作方,物流管理面临的压力越来越巨大:
客户要求越来越苛刻,给的前置时间越来越短,需求变更、紧急插单频繁,而交期要求却越来越严;
预测、计划、生产、采购、运输、常常脱节,企业内部反应迟缓,缺料 、呆料常有发生,交期严重滞后;
供应商常常配合度差,不能如期交货,品质不稳、交期延长,又常常扬言要涨价……
第三方物流水平层次不齐,运输配送老是延误;
成品、在制品、原材料库存大量库存积压在仓库中,客户需求有时仍然不能满足,大量的现金沉淀在物流环节…
供应链各节点企业与关联部门各自为政,本位主义严重,盲目追求自身企业的所谓利益或部门管理绩效却降低了企业运营效益
ERP软件为什么成了我们企业的一个“财务软件”?ERP系统到底要为我们解决什么问题?如果解决?
……       
面对以上问题,您需要强化精益供应链下的工厂物流管理!!!本课程将让学员:
通过典型案例了解与掌握供应链及物流运作的基本原理
掌握采购物流、生产物流、销售物流等内、外部物流协同运作与成本控制的方法
认识从供应链上游到供应链下游,关联企业与各管理部门的角色
帮助企业改善ERP系统的有效性运用
学习需求预测的定量分析与定性分析,了解企业“需求管理”的精髓
掌握实现供应链各组织协同运作的方法与策略
企业库存合理性的具体计算方法与工具应用
掌握全面降低库存成本的方法与技术--认识理性的JMI与非理性的VMI
学习供应链总体成本降低的方法
掌握企业战略伙伴关系的策略应用


课程大纲:
第一讲 现代物流及供应链管理概述
供应链管理概述
供应链管理与现代物流
应对小批量,多品种的客户需求,我们怎么做?
精益生产与精益供应链管理思想
精益供应链管理要实现什么目标?
案例分析  供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色
供应链管理的不同阶段
企业实现集成化供应链管理的步骤
供应链管理组织的规划与运作
制造型企业供应链组织的规划设计
----不同供应链模式下企业赢利的策略
供应链管理到底管什么?
供应链管理经理,他的任务是什么?
供应链构成要素及其管理核心
供应链及其网络配置
物流与供应链的关系
供应链及物流系统建设
供应链环境下物流五个子系统
供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流
供应链资源整合
制造型企业供应链环境下的物流策划
供应链协同运作
案例 ERP应用者销售预测问题的解决方案
第二讲 企业物流的作业系统与信息系统
企业物流概述 
物流系统(包括子系统)的组成:
物流作业系统
物流作业系统设计的原则
物流信息系统
物流信息系统设计的原则
信息处理
物流配送中心管理
--制造业配送系统建立的方法
运输管理
改善运输质量,降低运输成本
运输管理对于供应链库存成本的影响
提高第三方物流服务商运输质量的具体措施
第三方物流的价值
如何比较自有物流与第三方物流的成本?
现代物流设施对供应链影响有多大?ERP系统有问题?
库存管理的基础是什么?
信息系统的数据联动应该具有的条件是什么?
--现代供应链信息系统的组成
SAP在仓储管理中的新模块带来了什么?
SCM中CPFR的实施
第三讲 采购与供应物流管理
企业物料供应
供应物流控制
--供应商为什么这么不配合?
--交货延误是谁的错?
--采购管理中的TCA与TCO计算应用
战略采购的三块基石是什么?
创造采购管理的立体商务模式是谁的选择?
现代供应物流运营
进货量与库存量控制技术
库存随时间变化的案例分析
安全库存的三种设置状态
缓冲库存要解决的问题
JIT供货原理与方法
VMI合理吗?
供应链管理环境下,如何应对创新型产品的供应要求?
供应商战略关系管理的价值
基于供应链管理的采购成本降低
第四讲 物料管理与库存控制
供应链管理的核心节点
为应对客户需求变化实现精益化生产的仓库角色
车间领料好还是仓库配送好?
仓库向车间配送怎么做? 
看板量与补货点
物料入出库管理的高效途径
    --实现供应链上下游节点衔接精益管理
对待收发货的优选级方式
如何提高收货效率
物料储存规划与加快物料的流动途径与方法
补货方式与时机
仓库管理与物料配送案例分析
仓储管理绩效指标
供应链核心企业库存管理
--零库存本质分析
需求管理的方法
需求管理中信息作用
信息价值
--需求预测分析的依据
需求预测的方法
数学工具应用
需求管理中信息的作用
需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息
如何应对“无理需求”?
库存分析与控制
何为合理库存?何为额外库存?
控制不合理的库存
实用方法与工具的应用
--安全库存还需要吗?
什么情况下需要设置安全库存?
除了传统的计算公式外,我们有安全库存实操计算方法吗?
如何理解供应链Positioning of decoupling point
库存下降/响应迅速的最好方法是什么?
供应链管理下的库存控制战略目标工具,加大我们的话语权!
--库存风险与应对策略
围绕核心企业的VMI还能维持多久?
VMI的做法合理吗?
第五讲 面向供应链的生产物流管理
重视在制品成本的控制
--中间库存与配套率对生产成本的影响
准时化生产方式(JIT)与在制品占用量控制
“短板效应”带给生产的成本
精益生产与看板管理
生产计划中的柔性计划与均衡生产
供应链价值流分析时间图
工序设计与布置合理化
第六讲 供应链中的销售物流管理
供应链的驱动源
销售物流的快速响应机制
成品物流管理
如何控制渠道库存满足客户服务水平----需求预测怎么做才贴近客户真实需求?
怎样获得资金快速周转?
“客户需求预测老是不准,销售预测谁来做?怎么做?”
“我们如何为我们的客户做VMI?”
     比VMI更好的做法是什么? 
第七讲 供应链与物流成本管理  
供应链成本构成管理
供应链绩效表现
物流成本管理
运输费用不断上涨?成本的上升?我们如何选择物流服务商?
衡量库存服务水平的方式
供应链管理现实目标是什么?如何实现? 
第八讲 企业间战略合作与战略联盟 
企业战略伙伴关系的建立
是战略联盟还是战略合作?
--中国企业、欧美系企业、日系企业的策略比较
企业间战略合作伙伴关系集成
高效、敏捷加低成本的供应链是谁的选择?
如何进行企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型
企业立体商务模式决定供应链效力
供应链精益管理
供应链总体成本的降低
围绕核心企业供应链管理
约束理论(Theory of Constraints)在实际工作中的应用
--解决供应链管理中的网络瓶颈问题
案例分享  充分利用组织资源,建立与维护高效/稳定/安全的供应链


培训师介绍

朱育华老师

教育及资格认证:
采购与供应链管理高级培训师、物流与供应链管理资深专家,国际物流与运输学会CILT会员。
讲师经历及专长:
朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作,曾任德国OBI独资欧倍德(中国)管理系统公司商场技术采购经理,法国灵智集团上海精实公司采购部主任,日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长,中外合作上海恒德有色金属公司常务副总,中外合作上海港龙铜材公司进出口经理等职务,具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验;曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训,深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧,以及MRPⅡ及ERP实践经验,尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型,朱老师擅长的课程有:《精益供应链下的物流管理》、《仓库管理与库存控制》《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《采购成本与采购谈判》等。
培训客户及培训风格:
朱老师曾培训过客户超过300家,其中有:ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克(SPX)、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。朱老师的授课课程设置新颖,典型的实战型培训讲师;培训过程主要以课程体系为主线,全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式,引导学员参与,并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享!

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