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房地产项目管理九大核心要点

 

《房地产项目管理九大核心要点》课程大纲

■课程前言
业主投资工程项目并期待通过项目产品的运营回收投资收益。项目投资效率与收益水平取决于投资项目建设期的管理成果。业主总是期望项目尽快高质量的建成投产并发挥投资效益,但这并不简单。 
无论采用何种项目管理模式,业主都不能放弃项目建设的主导管理责任,需要发挥管理的主动性与技巧性。利益导向的不同,决定业主方对项目的管理与其他主体项目管理,在管理目标、手段上存在着巨大的不同。业主管理团队的人员与经验构成往往离散的,尽管拥有业主的强势地位,但面对错中复杂的项目利益方与项目问题时,同样困难重重。 
对于工程业主方(甲方),你是否曾经遇到如下问题? 
※ 不清楚哪些事情该做?不知道哪些事情该管?管理工作无头绪? 
※ 许多事不知谁负责,一件事许多人负责;不清楚责任的边界在哪里? 
※ 超工期,超预算,项目工期与造价不知道如何确定才合理? 
※ 进度、质量、造价永远是不可调和的矛盾? 
※ 没有计划,只有个别人的指示;或者有计划,但不按计划做,也不按计划考核? 
※ 计划不如变化快,频繁的变更对工作造成很大影响,项目看上去总是没完没了? 
※ 不能及时快速的了解项目投资状态和绩效,无法为未来投融资决策提供准确信息? 
※ 公司外,尤其是政府的干系人太复杂、太强势,项目管理者们很难控制局面?  
※ 业主一旦发包,就无所事事,不知如何管理承包商?  
※ 项目风险来临,如何预判?如何切割?如何防范与应对风险?
※ 会议太多?避重就轻?报告无重点?大家都头疼?如何梳理?
今天,现代项目管理将告诉你,一家业主公司,同样可以清晰认识、并有效管理建设项目。 
■ 课程目标和预期收益
1、清晰认识业主工程项目本质和特点; 
2、熟悉业主工程项目管理全生命周期过程; 
3、培养科学项目管理思想,建立科学项目管理意识,改变传统粗放的经验管理现状;  
4、体验将现代项目管理的系统理念、方法与工具,运用于真实工程项目;  
5、有效协调公司内部关系,管理公司内部利害关系人;  
6、有效管理和控制承包商等外部利害关系人;  
7、掌握一个可执行的项目计划的编制方法;  
8、有效管理和控制工程项目的成本和进度;  
9、有效管理和控制过程变更及系统风险;  
10、企业行之有效的会议管理机制的构建;
11、企业如何从中、长期让项目与计划管理工作顺畅;
12、交流项目管理经验,分享业内优秀企业和讲师亲自经历管理咨询经验和教训的升华总结;  
13、课堂实战模拟演练的成果,开发一套能在实际项目中应用的模板。 
■ 课程内容
《房地产项目管理九大核心要点》,是讲师结合多年实际亲自实践与咨询过的经验,针对项目投资业主的特定需求,提出本课程大纲:  
本课程将用2天时间: 
授课方式:所有参训学员将分组,选取案例,分配各自负责项目阶段,明确每个阶段工作内容、技术和工具、可交付成果,通过互动,整个课堂模拟演练项目实施的全过程。通过演练使参训者发现管理问题,掌握真实业主项目的科学管理方法,学会运用项目管理工具,提高公司和管理者个人的项目管理能力。 
■ 课程大纲
第一部分:项目管理核心话题 
1 项目管理基本概念
1.1 项目管理管什么?——9大知识领域 
1.2 项目管理怎么管做?——5大过程组 
第二部分:建设业主方项目管理组织架构与管理团队 
1.1 目前流行的项目管理组织架构推荐 
案例展示:国内典型项目管理组织架构展示 
1.2 业主项目经理的素质与能力要求 
1.3 项目业主在项目产品生命周期中的角色及其变化 
1.4 目前流行项目管理模式推荐  
1.5 EPC管理模式与代建制管理模式分析 
案例展示:国内典型项目管理模式展示 
第三部分 干系人管理,过程/工具/方法
1 项目干系人管理 
1.1 七步搞掂干系人 
1.2 让干系人皆大欢喜之利器—干系人登记册 
案例:典型建设项目干系人登记册展示与分析 
模板:干系人识别登记表
1.3  如何巧妙与政府部门的领导打交道?
1.4  如何快速识别一个人身上的缺点?
如何快速识别乙方干系人是否“无感恩心”、“虚伪”、“自私”、“贪婪”、“不诚信”、“懒惰”、“狡猾”、“嫉妒”、“猜疑”、“爱面子”、“拍马屁”、“小聪明”等人品问题
1.5  总包与分包商关键联系人的管理方法
→ “先礼后兵”,第一次见面很关键
→ “射人先射马”,最调皮的人得HOLD住
→ “擒贼先擒王”,最捣蛋的人得镇住
1.6  乙方单位老板的管理方法
→ 对大多数公司而言,公司的文化其实是老板的文化
→ 老板的个性与能力,决定了一个公司的过去、现在与未来
模板:企业考察报告
第四部分 项目成本管理 
1.1 行业常见项目成本管理误区
→ 图纸出来才能做预算,可是为迟已晚
→ 不可知:项目竣工后才知道成本,给定价、调价造成困扰
→ 不可控:过程不知道超支、节省了多少
→ 不可测:预测未来不清晰、不及时、不准确
1.2 项目目标成本构建
→ 成本控制与核算科目的设置思路
→ 限额设计指标的设置
→ 客户调研:好钢用在刀刃上
模板:唐山D企成本控制科目模板 
演练:分组讨论梳理出贵公司项目成本控制科目
1.3 项目合约规划机制构建
→ 合约规划的作用与价值
→ 成本控制与合约规划的关系
→ 合约规划的要点与方法
模板:唐山D企合约规划模板 
演练:分组讨论梳理出贵公司项目合约规划模板
1.4 动态成本管控
→ 什么是动态成本?有什么作用与价值?
→ 为什么动态成本需要月度回顾?
模板:唐山D企动态成本表
演练:假设部分合同签订与变更、签证的发生对动态成本的影响
1.5 项目成本总结与后评估
→ 为什么大多数企业做不到成本总结与后评估?
→ 不利因素下,企业如何做成本总结与后评估?
案例:龙湖某项目成本总结与后评估介绍
模板:唐山D企成本总结与后评估流程、模板
案例与模板:唐山D企项目方案成本、利润测算表
模拟演练:以指定项目为例,快速测算出该项目成本、利润
第五部分:项目范围、质量与过程管理 
1.1 规划质量与监控 
讨论:为什么说单纯依赖乙方与监理方是管不好质量?
1.2  品管七大手法在房地产行业中的应用
1.3  进度与巡检表在项目管理中的应用
1.4  首五件品质检查表的应用
案例:大连J地产质量管理制度要点解读
1.5  变更发生的原因及其改善方法
案例:广东M企业变更改善案例
第六部分 项目人力资源管理 
1.1 分配责任——解决职责界面不清问题 
→ 组织分解:明确哪些单位与人参与项目 
→ 责任分配:明确所有参与者的责任 
1.2 项目人力资源管理之利器—责任分配矩阵RAM
1.3 项目组织架构表的演变
1.4  项目总---项目第一责任人的考察方法
模板:项目总能力素质模型的“四分格”简易判别方法
模板:A企业项目组织架构模板介绍
1.4  项目团队人员的招聘识别方法
→ 深挖洞:到底做过什么要钻取式提问
→ 广积粮:是参与还是主责?
1.5  为什么项目部分高管从大型名企中招募往往失败比较多?水土不服?不仅仅!
→ 如何识别做“官”与做“管”?
→ 是“螺旋式”还是“直线”式?
→ 是“发动机”还是“齿轮”?
案例:万科某高管招募失败的案例VS万科某走出高管失败案例剖析
1.6  项目团队成员的日常管理
→ 是发挥人的长处,还是规避人的短板?
→ 走动式管理、巡更制度与日常行为的准则
案例:为什么一次性开除一个团队?
→ 人员的淘汰:不要在冲动时候下结论
第七部分:项目风险管理 
1.1  识别风险—风险登记册
1.2  分析风险
1.3  风险预判与防范措施
案例:大连J地产项目施工风险防范与管控措施
1.4  风险切割与转移原理
1.5  规划风险应对:人、范围、对象、时间、方法的切割
案例:
→ 万科“毒地板”事件风险应对措施
→ 广东G企H项目“风水问题”引发当地群众“找茬”事件的应对方法
→ 酒鬼酒“塑化剂”风波危机的背后
第八部分:项目采购、合作方与合同管理 
1.1 业主采购管理的重点
1.2 总部与项目采购权责该如何合理划分,进而确保流程高效、分工合理? 
→ 案例:广东佛山M企业权责划分案例与方法介绍
→ 模板:大连Y企业总部与项目采购权责划分方法模板介绍
→ 演练:结合贵公司的权责,请各小组填写权责划分表
1.3 合作伙伴的甄选方法,如何一眼看透一家公司?
→ 模板:大连Y企业合作伙伴甄选模板介绍
→ 演练:结合贵公司的实际情况,请各小组修改合作伙伴甄选模板,以便
适合自身情况
1.4 围绕项目做好采购管理
  热点研讨:招投标陷阱知多少?如何防范?
1.5 合作伙伴的使用方法,如何掌控乙方?
→ 方法:人、材、机事先评估与产值瓶颈事先评估、改善
→ 模板:大连Y企业合作伙伴履约评估模板介绍
→ 演练:结合贵公司的实际情况,请各小组修改合作伙伴履约评估模板,
以便适合自身情况
       1.6  合同台账管理
→ 行业常见合同台账问题:原始合同、设计变更与签证合同、付款合同分离!
      模板:龙湖合同台账模板
演练:比较龙湖合同台账模板,结合贵公司的合同台账模板,
看看哪些地方可以优化?
1.7 合作伙伴的培育方法,如何提升对方同时提升自己?
→ 乙方培育方法该从哪些环节入手?
→ 如何利用乙方的视角来改善甲方的管理?为什么说最懂甲方的是乙方?
→ 模板:大连Y企业合作伙伴总结评估模板介绍
→ 模板:广东X企业合作伙伴年度供应商大会流程&模板应用
 
第九部分:项目时间管理
1 四级分级计划管理体系简介 
1.1 里程碑计划
1.2 主项目计划
1.3  专项计划
1.4  部门计划
热点研讨:
→  计划管理为什么要进行分级?
→  甲方的管理视角是否延伸到乙方去做计划的管理?
→  广东S上市小型房企的困惑:总包方是兄弟公司,该怎么办?
2 四级计划管理在行业中的应用
2.1 里程碑计划该如何制定?
→ 案例:F、X企里程碑计划案例展示
→ 演练:分组讨论出贵企业里程碑计划
2.2  项目开发主项计划如何制定?
→ 案例:X企商业综合体、写字楼主项计划案例展示与模板
→ 演练:分组讨论出贵公司住宅、商业、写字楼项目的主项计划
2.3  项目开发专项计划如何制定?
→ 案例:X企商业综合体、写字楼专项计划案例展示与模板
→ 演练:分组讨论出贵公司住宅、商业、写字楼项目的专项计划
要求:总部成本管理部、财务部、采购部、设计部均要参与
2.4  各部门计划如何制定?如何保障协同?
→ 一般房企的困惑:部门月度计划“各自为战”,怎么办?
→ 案例:X企商业综合体、写字楼专项计划案例展示与模板
→ 演练:分组讨论出贵公司各部门的月度计划
2.5  计划考核的“星级”标准
→ 两个业务部门,同样是90%的计划达成率,一个部门涉及到拆迁工作,
一个部门的月度工作很容易达成,看似如此公平?怎么办?
→ 部门月度计划星级划分标准,确保真正的“公正公平”
案例:X企商业综合体、写字楼专项计划星级划分标准案例展示与模板
演练:
→ 计算一下某种计划的达成率绩效最终得分应该是多少?
→ 分组讨论出贵公司以上各种计划的星级划分标准
十、项目沟通:会议管理体系的建设 
3.1 一般房企要开哪些会?
3.2 会议常见的问题有哪些?“避重就轻”、“议而不决”?怎么办?
3.3. 房企会议管理体系的构建方法
→ 会议宣传标语应用
→ 会议卡片的作用与应用
→ 会议流程的梳理方法
→ 会议模板的梳理方法
→ 会议的监控工具的应用
→ 月度会议、季度会议要出哪些模板?行业参考有哪些?
案例: X企会议管理成果展示与模板与剖析


培训师介绍

李国雄

李国雄

u 西南交大工民建专业

u 资深房地产企业咨询管理顾问

u 曾任某知名房地产企业运营总监;

u 实战讲师,房地产计划运营管理专家,。

u 中国房地产“先算后画”理论倡导者;

u 《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者

曾任职甲方中高层10年管理经验,从事项目运营管理、成本管理,国内知名咨询机构合伙人。

李老师擅长:房地产企业战略管控;房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。



服务过的客户有:

滨海投资、国民地产、河东地产、生态城建投、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、鼎旺集团、盾石地产、紫城地产、北车地产、创富地产、德泰地产、国合汇邦、锦联集团、迈克地产、美辰集团、广浩地产、铭城地产、亿达集团、益丰地产、海骏达集团、世荣兆业、鹏森集团、津滨发展、西安建工、大源地产、新奥地产……



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