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房地产全面预算管理与成本控制

 

《房地产全面预算管理与成本控制》课程大纲

第一章:房地产企业全面预算管理系统的建立
【提出问题】
什么是地产公司的全面预算管理?
为什么要进行全面预算管理?
如何进行全面预算管理?
房地产企业如何建立全面预算管理系统?
全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏?
【讨论问题】
全面预算形象的比喻应该是“一张网”,在这张网内进度管理是“横轴”,代表各时间节点达成的目标;成本管理是“纵轴”,代表各时间节点达成目标所付合同的费用。不管外界的情况如何变化,都能在这张网中找到所对应的位置。
房地产全面预算管理与成本控制课程培训,内容涉及房地产企业如何建立全面预算管理系统,房地产企业如何建立全面成本管理系统等,旨在使学员掌握全面预算管理的整体解决方案,掌握国内最为领先的全面计划预算管理模式,掌握房地产成本管理的流程,组织,表单,分析工具等技能。
关键词:房地产预算管理 成本控制 预算 成本管理控制
 
第一部分:从业务角度入手,做好全面预算管理
一. 什么是全面预算管理 ?
【统一概念】:全面预算是什么?
Ø 全面预算就是成本控制?
Ø 全面预算是销售预算、成本预算、费用预算等的预算综合?
Ø 全面预算是工作计划的数字化反应?
Ø 这几种理解都对,但是都不全面!
关键词:
Ø 全面预算管理是预算编制、执行、考核过程中的所有管理环节的集成。既体现出成本控制的思路,又是各项预算表格的综合,更是计划的数字化反应。
它有两个维度 :
一、 从表现形式看—全面预算是各种预算表格的集成
按时间维度划分:可以分为静态项(目标利润预算)、动态(年度资金预算、月度资金预算);
按控制项目划分:可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。
二 、从管理环节分—全面预算是计划、预算、考评的循环
(一)、计划:分为一级计划(集团关键节点计划)、二级计划(项目主项计划)、三级计划(各专项计划及辅助计划,包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划)等;
(二)、预算:预算编制、预算调整、预算分析;
(三)、考评:目标设定(计划目标与预算目标)、结果衡量(时间、质量、成本)、绩效体现(固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成)等。
二. 为什么要实行全面预算?
【统一思想】:预算管理是全面预算会计、会计反映监督和内部控制三方面的统一
其中,全面预算包含以下内容:
ü 全面预算项目,
ü 全程预算控制,
ü 全员预算规则
会计反映监督包含以下内容:
ü 没有业务没有预算,
ü 没有预算没有业务,
ü 客观反映及时反馈
内部控制包含以下内容:
ü 业务规范化
ü 流程制度化
ü 权责明确化
【统一思想】四大功能是:
规划(Planning )、管理者认真考虑完成目标的方法,使企业目标、企业资源、国家政策有效对接,保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。
控制(Control)、全面预算明确的目标,地产的预算管理以项目成本控制为基础,现金流量控制为核心,且信息共享,保证了财务部门与业务部门的统一,真实反映企业营运状况,为决策提供支撑。
沟通协调(Communication coordination )、预算编制,是上下左右沟通、协调的过程和结果,并分解到员工的桌面,使战略真正落地,实现战略到执行的一体化。
激励约束(Incentives constraints )、预算与薪酬制度的对接可以体现奖罚分明的原则,强化企业业绩管理。
案例:一个房企老板的成本管理担忧;
案例:xxx置业公司计划运营管理内训总结
三. 如何做好全面预算管理
【统一行为】:
1. 全面预算保障条件:
资源保证(人,财,物,时);
人:人力资源配置,专业人员各司其职,各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来;
财:预算资金预留;
物:信息系统建设,ERP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域的集成;
时:工作时间保证,留下充足的时间做好事前“预则立”的工作,并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整的工作,在期末做好决算事后考评工作。
管理保证(组织,流程,制度,科目);
    组织保证:设置合适的组织架构,保证预算的上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价;
    流程保证:先梳理基于信息系统且匹配组织架构的全面预算管理流程,这是全面预算管理成功的关键;
    制度保证:将梳理后的流程以及各岗位在全面预算管理中的职责描述和未完成预算指标的工资薪金考评方案全部以制度形式列明;
科目保证:公司的各种科目统一,财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。
其中组织机构案例(主要以万科、龙湖、万达、华润置地、万通集团等企业的组织构架特点说明),另在专业方面简介一下:科目体系,核算科目,目标成本模板,合约规划模板等)
2. 全面预算流程编制
确定项目目标利润 ;
编制项目主项计划;
编制预算。
纵轴——目标利润预算;目标成本预算综述
横轴——三级计划模板及控制要点(主项,专项,楼栋);
(1) 、制定目标--确定项目定位与目标利润率;
(2)、制定计划--制定集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、楼栋施工计划。
(3)、组织实施;
(4)、绩效管控;
3. 静态预算与动态预算
简介项目目标利润,年度预算,月度预算
静态预算项目分解控制
4. 静态预算流程编制
案例分析:公司项目预算分许(收入,支出,年度利润预算等)
5. 动态预算流程编制
四、项目利润预算控制方式
项目利润预算是静态的预算,它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业的利润。具体每一项预算控制方法:   
1、销售收入; 2、土地成本; 3、前期费用; 4、工程成本;
5、营销费用; 6、管理费用; 7、财务费用; 8、税金。
 
第二部分:房地产全面预算管理体系分享与交流
房地产企业全面预算管理的“困惑
现状:偏重财务视角推行全面预算管理的房地产企业,其全面预算管理绝大多数已沦为流于形式的“数字游戏”。
症结:财务与业务“两张皮”,预算管理缺乏运营管理支撑
全面预算为什么会成为流于形式的数字游戏?(四个问题讨论)
一、 综述:如何理解房地产全面预算管理
二、 房地产全面预算管理—计划篇
三、 房地产全面预算管理—实务篇
四、 房地产全面预算管理—保障篇
案例1:LH地产集团公司的全面预算管理特点和学习借鉴点;
案例2:龙湖集团xxx项目启动会之成本管理部分
 
第二章: 房地产企业成本管控系统的建立
第一部分:开发项目前期成本管理的重要性
【提出问题】
什么是成本管理?为何进行成本管理?怎么进行开发项目前期的成本管理?
为什么采取了很多种的方法,但找不到有效的途径控制成本?
控制成本就是降低质量,降低标准吗?
控制成本的重点在哪里?
企业何时进行成本控制?
【讨论问题】
成本管理的定义、范围、管理方式;
成本管理的作用和效果;
实行成本管理的保障条件;
新常态下成本管理的思路,流程和方法;
目标成本指定的阶段和作用;
目标成本与动态成本的管理及责任成本;
简单介绍房地产成本管理的三大阶段及趋势:
如:始自2003年以万科为代表的成本核算阶段—关注造价,强调算得快、算得准;如:从2006年起以龙湖地产为代表的强调成本控制阶段—关注目标,强调目标成本控得住;以及从2009年起开始形成的成本策划阶段—关注收益,强调成本结构的不均匀分布;(图示说明三大阶段各有侧重,主要体现在事后,事中和事前控制的主要手段)
重点阐述设计阶段的成本管控要领
 
第二部分:成本管控术—成本策划:企业利润的节流阀与监控者
【提出问题】
成本管理操作过程中的困惑:
成本部门“单兵作战”较多,各部门的协同不够;
目标成本测算准确度不高;
合约规划实际指导意义不大,流于形式;
控成本还是保品质?这是个问题!
变更签证太多,怎么管?
动态成本数据不能准确及时获取;
资金计划预不准,难以真正做到资金平衡;
房地产企业成本管理控制要点
【讨论问题】
房地产企业成本管理控制要点:
控目标、控合同、控付款、控动态
控目标---(分享案例)Z企业“不同阶段目标成本编制”
概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计(扩初设计)阶段、施工图设计阶段及构件深化设计阶段目标成本形成及成本重点控制对象;
目标成本修订调整指导原则;
目标成本编制原则与调整流程;
控合同---公司董事长或者总经理在进行合同审批时,如何判断合同价格是否合理?预算够不够?
成本控制vs与成本核算;
合约规划对成本控制的作用;
合约管控案例分享:X企业“成本管理的三大储备”
控付款—无计划不付款
付款计划,基于审定工程量,定期刷新合同付款计划并与计划联动;
月度资金计划每月汇总生成,上报集团审批后,达成率纳入部门考核;
合同付款:无计划不付款,合同付款申请、审批严控计划外审批付款;
控动态—实时对比  指导定价
目标成本→动态成本→产品动态单方
目标成本:成本控制线、上线VS基线
动态成本:实时、动态反映“预计最终成本”,合约规划余量的蓄水池作用,动态成本月度回顾→预警、强控
产品动态单方:指导定价、横向对标
 
第三部分 房地产规划设计阶段投资控制要点和策略;
策略一:实行设计方案招投标,优化设计
策略二:实行限额设计,有效控制造价
策略三:加强对图纸的会审与审查
策略四:深入运用价值工程。运用价值工程的优势:
策略五:采用合同措施,有效控制造价  
案例:xx集团设计阶段成本管理控制的经验教训
成本不是算出来的,是规划出来的;
·开发商项目成本管理的特点---突破承建市场的造价控制观念,建立投资控制的理念;
• 全成本管理---全面、全过程、全员;
·传统“成本管理”的误区,现代成本管理理念;
核算型的成本管理已濒临淘汰,控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求,成本管理必须向价值创造型转变---核心就是产品“价值工程”研究。
项目各阶段成本管理各阶段成本管理重点内容,要点与案例;
案例:三步“控住”工程项目成本;成本控制的“三把锁”


培训师介绍

杨凡

杨凡

u 高级工程师,东南大学建筑设计研究所在职研究生班毕业。国家注册建筑师,15年房地产企业从业经历

u 国内设计资深专家,重庆大学房地产MBA班特聘讲师

u 现供职于江苏嘉城建设管理有限公司副总经理(合伙人)

u 曾任江苏亚东建发集团总工办副主任,副总工程师

u 南京百胜麒麟建设发展有限公司副总经理兼总建筑师

u 苏宁环球集团南京浦东建设开发有限公司副总经理兼设计总监

u 吉林市苏宁环球有限公司常务副总经理

u 江苏九洲投资集团地产中心副总经理兼总建筑师

杨老师从事地产开发15年多,在商业和住宅地产实操、产品设计和市场研发方面有丰富经验。擅长项目决策,执行和监管方面的统筹协调工作,在一、二级开发实践中有较好业绩。精通房地产项目全过程运作,深谙房地产全面预算和成本管控的价值体系、流程、制度和具体管理方法。



服务过的客户有:

葛洲坝、红星美凯龙、国控集团、北控集团、中房集团、天庆房产、宝冶集团、兴东置业、粤海地产、金秀湖集团、苏州工业园区、福州规划设计总院、鑫成集团等一百多家企业



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