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关键领导力:定位、绩效、变革

 

《关键领导力:定位、绩效、变革》课程大纲

企业面临问题
企业发展与成长之路是漫长的。那些追求基业长青的企业,往往是能够在跌宕起伏的商战中把握住“关键”机会。而那只是针对市场、客户以及销售的机会,他们绝大多数却忽略了内部的“关键”机会——组织进化的规律所带来的成长。
他们习惯通过内部管控的手段来支持外部的机会扩张与发展。
20年来,随着商业环境竞争的日趋激烈与深入,各企业在谋求新发展和新突破的同时,不断将关注点从起初的“管理创新”,转移到“培育核心竞争力”,并最终落足至“经营变革”,以此期望能够寻找到企业持续发展的妙方。但是回顾这一系列的经营活动所带来的成果,有多少企业从中受益?相信绝大多数答案是否定的,或者说是“起初表面上成功,但最终仍摆脱不了失败的厄运”。为什么?
 多年来,本人置身于企业改革大潮中,亲眼目睹诸多企业的改革历程.期间,大多数企业都试图通过“技术性系统”思维方式,在短期寻找到扭转局面的契机,而对于推动改革执行的“社会性系统”思维方式关注甚少。以至于企业领导者在职业发展路径(集合个人的自信、信念与抱负)驱使下而滋生的改革动因,在执行与推动组织发展过程中,常支离破碎,甚至于土崩瓦解。究其根源在于我们犯下“思维与行为背离”的错误。引用约翰.科特的话说:“目睹-感受-改变”的过程要远比“分析-思考-改变”的流程更为有力。我们不能够一直凭所谓的“客观感觉”和“理性”来驱动组织改革,我们更应该多的去思考“如何将感受到的改变动因,有效地传递到组织末梢,并实现思维向行为的转变”。
 有意义的公司改革是不能,也从不曾,将来也不会是快捷和容易的。在这一过程中,我们必须意识到——企业实体必须完成“从‘心智模式’到‘系统结构’再到‘行为模式’的转变”。只有在这一转变下,企业才能从心理上、生理上与行动上,完成“蝶变效应”,并最终成功推动企业跨过每道沟与每道坎。
 课程的目的在于帮助企业经理人们,重新审视企业改革的关注点,并从企业领导者使命的角度,诠释了在改革历程中,作为一个推动与支持改革的经理人,所须认知和履行的“行为与使命”。课程旨在引发企业经理人对自身在变革中作用和行为的反思,这些反思将集中表现在:
 作为经理人,我面对企业发展所应秉承的信念是什么?
 我在企业改革过程中所保有的心智模式是什么?
 我是否从企业、组织需求的角度设置执行改革的系统结构?
 我是否在改革过程中起到以身示范的作用?
 我是否有足够的领导力来推动组织持续发展?


学员适合对象
中高层管理干部/希望提升团队领导力的企业中、高层管理者,比如各职能部门经理/主管、团队管理者等。


课程内容大纲
一、关键时刻——组织发展周期的重要转折
Ø  现代社会环境的变化趋势
Ø  哪些因素导致企业产生“改变”的动机
Ø  透过案例看到影响企业发展的规律与趋势(电脑驱动盘的故事--视频案例)
Ø  依据企业的生命周期展开讨论——组织发展周期的重要转折点在哪?
Ø  企业不同发展阶段的【管理】与【领导】需求
Ø  “领导”与“管理”的认知(约翰科特教授视频)
Ø  管理是“维持技术”,领导是“发展技术”
Ø  管理强,领导弱的企业行为表现
Ø  领导强,管理弱的企业行为表现
Ø  推动企业持续发展的力量——领导力
u  明确方向
u  整合共识
u  激励鼓舞
 
二、关键时刻的三种领导力需求
—— 关键时刻u:“定位”领导力
Ø  苹果电脑的崛起(视频案例)
Ø  千里之行始于足下——“定位”意味着什么?
Ø  领导者行为的自我剖析(明确领导者的自我理念)
Ø  领导者的理念信条
Ø “定位领导力”的四大战略:
Ø 战略一:通过愿景唤起专注
l “个人愿景”与“组织愿景”
l  给与关注:领导者如何找寻愿景
l  构筑愿景:领导者对方向的选择(罗马双面神效应)
l  集中专注力:领导者如何让愿景得到支持
Ø 战略二:通过沟通赋予意义
l  组织内部沟通的“社会结构”的三种类型
l “平行式组织”
l “个人式组织”
l “规范式组织”
l  社会结构的工具(创造新愿景、愿景制度化、改变社会结构)
Ø 战略三:通过定位获得信任
l  组织与环境
l  领导者组织定位的四大战略
l  利用“快速环境扫描法”进行组织定位
l “定位”与领导者的“值得信任”相伴而生
Ø 战略四:通过自重实现自我调整
l  “自重”的领导者将获得“敬重”
l  创造性的自我调整就是领导者“自重”的表现
l  成熟领导者的“情感智慧”
l  利用沃伦达因素实现自我调整
—— 关键时刻:“绩效”领导力
Ø  领导者推动组织绩效的四种基础能量储备
l  绩效驱动器:【智能】和【关系能】
l  绩效能动器:【体能】和【情感能】
Ø  提升组织竞争优势的“绩效领导能力”五方面
l  战略领导力(创建激发潜能的战略)
l  绩效指导力(提高和维持组织绩效)
l  发展指导力(发掘组织成员的能力)
l  绩效关系力(建立并维系组织关系)
l  自我领导力(借助信誉与榜样领导)
Ø  建立组织绩效模式
l 确定目标
l 审视:熟悉环境
l  准备:绩效配置
l  实施:执行就是一切
l  学习和适应
l  达成结果
l  创建绩效文化
—— 关键时刻:“变革”领导力
Ø  组织转型:公司失败的原因
Ø “变革”是企业逃离衰退的最后机会
Ø  为什么变革多以失败告终?(阻碍变革的因素)
Ø  必须意识到的问题:组织变革的曲线(变革心电图)
Ø  组织转型与变革的四种策略
Ø  对于组织变革的托德分析
Ø  变革的核心方法:目睹  感受  变革
Ø  组织成功变革的八个步骤
l  成功变革步骤一:增强紧迫感
l  成功变革步骤二:组建领导团队(组建核心圈)
l  成功变革步骤三:设计愿景与战略(战略结构图)
l  成功变革步骤四:传播变革愿景(深度汇谈)
l  成功变革步骤五:授权行动(结构如何影响愿景)
l  成功变革步骤六:创造短期成效(建立信心)
l  成功变革步骤七:巩固成果并进一步变革(集小胜为大胜)
l 成功变革步骤八:将新方法融入到企业文化(视频案例:3M的文化驱动力)


培训师介绍

李伟

李伟
主要背景资历:美国领导力研究中心中国区注册讲师,中国经济联合会培训委员会委员,荣获“2007年度中国领导力十佳专家”称号,人民大学培训中心注册讲师,清华大学学生领导力培训中心注册讲师,中山大学岭南学院EMBA客座教授,国家人事局高级人才库备案的培训专家。李老师在人力资源管理领域有着丰富的实战经验,任职国内大型跨国企业集团人力资源部副部长期间,主导创建了领导力学院,并与国际学习型组织创始人彼德.圣吉携手,在集团内部实施了学习型团队试点项目,成为中国第一家导入“团队学习实验室”企业项目负责人,在企业大学创建及大型学习项目的推动方面具有非常资深的经验。被列入国家人事局高级人才库备案的培训专家。多年的培训管理、授课和咨询经验,在组织文化创建和领导力培养方面深厚的积累,可以帮助企业规划企业文化、领导力提升、团队建设等项目,并运用国际认证专利工具,将这些项目在企业中落地实施。
授课风格:1、课程内容/结构:强调结构性、逻辑性、延展性与实效性;2、课程授课风格:反思、通俗、趣味、多样、亲和、情商;3、授课手段:视频、研讨、测评、工具、体验。
曾服务过客户:中国电信、中国移动、中国联通、中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、广发证券、TCL、山东电力集团、蒙牛集团、美的集团、德赛电子、歌莉娅、一汽集团、创维电子、德国宝柏、真维斯、乐华公司、步步高、青岛造船、二汽集团、广汽集团、大连航空、深圳航空、正新轮胎、海航集团等。

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