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华为的企业文化

 

《华为的企业文化》课程大纲

课程对象:
公司中高层管理者
课程目的:
通过了解华为的企业文化建设过程,明确本企业建设企业文化的步骤和要点
课程内容:
第一章 概述
1、关于任正非和华为的关键词
2、任正非是什么样的人?——《我的父亲母亲》
第二章 自动自发阶段  1988-1992
1、任正非是如何创业的?——《1991年我们在蚝业村》
2、创业文化如何打造?
3、工程师文化如何打造?
第三章 风格形成阶段  1993~1995
1、敢担风险的文化
2、华为的口号文化
3、华为的重要仪式——大合唱
4、企业家也是政治家、宣传家
5、如何形成自己的企业风格?
第四章 矛盾与整合阶段  1996~1998
1、狼文化的演变
2、价值观的分歧
3、高管与员工距离的拉大
4、为什么要写《华为基本法》?
5、为什么华为内部并未强调学习《华为基本法》?
6、如何整合分裂的企业文化?
第五章  强力输出阶段  1999~2003
1、故事:关于研发的大实话
2、研发队伍第一次思想整顿
3、研发队伍第二次思想整顿
4、案例:其他公司整风运动
5、如何宣导企业希望的企业文化?
第六章 持续修正阶段   2004~2008
1、华为如何从文化方面遏制内部腐败
2、华为的两次大规模媒体负面事件
3、华为如何处理员工关注的管理问题通
4、快乐工作、健康生活
5、2008年:华为完成核心价值观提炼
6、企业的核心价值观如何提炼?
第七章 顺应时代的华为文化  2009~
1、针对开放性不足的问题
2、针对组织庞大、敏感性下降的问题
3、针对组织改革冲突的问题
4、针对互联网发烧
5、如何让企业文化顺应时代发展?
第八章 总结及延伸
1、华为轮值CEO郭平在2014年6月在华为 “蓝血十杰”颁奖大会上的致辞
2、华为BLM模型“执行”部分详解


培训师介绍

张早早

张早早

★ 原华为公司人力资源高级经理

★ 7年华为人力资源系统工作经验

★ 业务领先模型(BLM模型)培训专家讲师

★ 多家总裁班特聘人力讲师 

张老师厦门大学人力资源专业。

原华为公司人力资源高级经理,7年华为公司人力资源系统工作经验。

离开华为后具有物联网龙头上市公司、管理咨询公司、移动互联网公司的人力资源从业经历。现在某投资控股集团总部从事人力资源工作。

深圳华为公司七年(2005~2012年)人力资源系统工作经验。



服务过的客户有:

【部分客户】 1、新大陆、厦门钨业、联迪、福富软件、福州软件园管委会、厦门软件园管委会、厦门中小企业发展平台、漳州中小企业发展平台…… 2、其他面向IT、互联网、有色、制造等行业关于华为的跨界和标杆学习。

【学员感言】 1、厦顺铝箔 通过对BLM课程的学习,首先是对BLM业务领先模型有了一个更深入的理解和认识,发现总经理和管理者如果要成功地扮演好领导者角色,一定要掌握BLM的系统思维和工具;其次,通过BLM管理模型对照自己企业,发现企业还存在不少可以改善的地方,在业务发展的同时,必须要打好企业的管理基础,这样才能帮企业可持续的朝良性的方向去发展;最后,本着“一切为我所用”的理念,通过课程的学习,感觉对企业的帮助确实很大,回去后要争取将所学的东西应用到企业的组织设计、人才供应和文化打造等方面,以推动企业相关工作的持续改善。 2、国贸汽车 BLM模型不单可以用在战略规划和年度目标的制订上,还能用在日常管理的具体实践,是很好的管理工具;国贸汽车作为服务行业,要不断提升内部的运营水平。通过课程的讲解,我认为,可以将BLM项目引进企业,在推动这项工作落地的过程中,也驱动个人和组织的同步发展。 3、四信通信 作为管理者,懂业务没问题,但很大的问题在于管理者很多并不懂人力资源管理,从而影响了管理者成为一个称职的管理者,进而影响到企业管理水平,降低了企业竞争力。通过BLM课程的学习,使管理者能清晰地认识到如何结合自身角色,明白人力资源管理 是什么,并让大家能做好人力资源管理,这对自身和企业的发展都很有作用。 4、嘉戎科技 公司近几年发展很快,明显感觉内部的管理没法跟上企业发展的节奏,但又不懂从何下手去改善内部管理问题。而通过学习,使我们豁然开朗,不仅可以用BLM模型检审自身工作存在的不足,也让全体管理者对照BLM这个工具,对自身的弱项逐项达成整改共识,让管理层加强自身变革的迫切性。企业在不同的发展阶段,面临的问题也不同,如何解决这些问题,BLM模型也提供了系统的思路。这次课程对企业的改革帮助很大,BLM不仅是一个理论系统,更是一个操作方法,使我们在掌握了这套理论的方法后能通过BLM这个专业工具,推动企业发展。



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