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成功的产品管理和产品经理

 

《成功的产品管理和产品经理》课程大纲

【课程背景】

当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,产品管理是将企业的某一部分(可能是产品线、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理支撑和实现了公司的价值链和商务模式,是实现公司经营战略和财务目标的桥梁,是公司运营的基础。而产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:市场研究、产品早期推广、产品退市管理等市场、售后部门,测试、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任,但是对于能帮他完成目标的相关单位(如:企业内同仁、供应商)却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作,而是业务与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作。

企业发展必须突破的一个瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系,并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建?产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品管理全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理、产品上市管理、产品生命周期管理及如何打造产品经理团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验,针对以上难题进行深入的讲解,着重培训学员的产品管理实施能力。

 

【课程收获】

了解最新产品面临的挑战及商业模式

了解产品管理的内涵和关键成功因素

了解中国企业在产品管理中的典型问题,并找到解决的思路

掌握基于IPD(集成产品开发)的产品管理体系整体架构、思想和方法论

掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责

了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关键因素

学习市场管理及产品规划的流程和方法

学习产品开发管理的流程和方法

学习产品生命周期管理的流程及方法

产品经理如何管理和协调产品管理团队(PMT、PDT、LMT)

学习领先企业在产品管理方面的实践经验

 

【课程特色】

分享讲师研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案

掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责

理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系

掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

掌握新产品上市管理的技巧和方法,总结保证产品商业成功的关键

学会如何打造一个成功的产品团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理

产品经理如何管理和协调产品管理团队(PMTPDTLMT

 

【参课对象】

市场营销部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO(项目管理办公室)成员

 

【培训课时】 12课时/2天。

 

【课程大纲】

1. 产品管理最佳模式及案例分析

1.1. 影响企业发展的四大趋势

1.2. 产品管理战略:新时代的商业模式如何演进?

1.3. 案例研讨(案例:成长的烦恼)+团队组建

1.4. 产品管理面临的典型问题

1.5. 产品经理的定义、职责及角色

1.5.1. 产品经理从何而来?

1.5.2. 产品经理的类型(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)

1.5.2.1. 产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)

1.5.2.2. 产品策划(产品策划经理)

1.5.2.3. 产品开发(产品开发经理)

1.5.2.4. 产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)

1.5.3. 产品经理的六大职责

1.5.4. 产品管理中团队与组织结构

1.5.5. 产品经理与项目经理的区别及联系

1.6. 产品管理体系与框架

1.6.1. 产品管理概述:产品管理的各阶段间的关系

1.6.2. 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责

1.6.3. 如何理解市场——面向市场与面向客户的差别

2. 产品战略管理

2.1. 使命

2.2. 愿景

2.3. 产品战略

2.3.1. 华为从“机海战略”到“机皇战略”

2.4. 目标

3. 市场管理及产品规划 

3.1. 业界公司在市场管理方面存在的主要问题

3.2. 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)

3.2.1. 正确理解市场的框架 

3.2.1.1. 环境分析

3.2.1.2. 竞争分析

3.2.1.3. 市场分析

3.2.1.4. 自身分析

3.2.1.5. 案例:IBM为何转型成功?华为手机为何从B2B到B2C转型成功?而柯达为何破产?

3.2.2. 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

3.2.3. 市场评估:业务设计(Business Design)的内容

3.2.3.1. 交流:未来汽车行业的商业模式会是怎样的?

3.2.3.2. 案例:若干个利润模型的经典案例分析(羊毛出在猪身上是如何实现的?)

3.3. 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)

3.3.1. 为何要做市场细分

3.3.2. 如何进行市场细分——八种细分市场的类型

3.3.2.1. 案例:美国西南航空 VS 维珍航空(案例)

3.3.2.2. 案例:如家酒店等如何寻找蓝海?

3.3.3. 低创新度的行业该如何细分或创新?

3.3.4. 市场细分要注意的问题

3.4. 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)

3.4.1. 战略地位分析(SPAN)

3.4.2. 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

3.4.3. SPAN与FAN分析,并与业务目标结合起来

3.4.4. 如何挑选细分市场和机会?

3.5. 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)(细分市场的业务计划)

3.5.1. 业务战略规划的过程

3.5.2. 利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距

3.5.3. 案例:细分市场的业务计划模板

3.6. 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)

3.6.1. 组合路标排序的六个步骤

3.6.2. 评估要素

3.6.3. 整合为公司级的项目清单

3.6.4. 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

3.6.5. 产品线业务计划模板(示例)

3.7. 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划

3.8. 小组研讨:请选定的一个细分市场,制定该细分市场的业务计划。

4. 产品需求管理

4.1. 很难通过“问”来挖掘需求原点!

4.2. 如何理解需求?--需求的属性

4.3. 端到端的需求管理框架

4.4. 常用的需求搜集方法和活动

4.5. $APPEALS方法在需求管理中的运用

4.5.1. $APPEALS整体介绍

4.5.2. $APPEALS的每个维度都包括了多个二级要素(示例)

4.5.3. 案例:某产品的$APPEALS工具的应用

4.6. 需求挖掘的五种主动方法

4.6.1. 将关键需求做到极致

4.6.2. 案例:手机产品——需求分析要瞄准痛点,钱要花在刀刃上

4.6.3. 案例:遥控器产品——需求分析要瞄准痛点,钱要花在刀刃上

4.6.4. 练习:某喷雾剂的需求分析

4.7. 小组研讨:请应用$APPEALS进行标杆产品进行对比

5. 产品的开发管理

5.1. 产品开发的结构化流程简介

5.2. 产品开发的决策评审机制

5.3. 产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点

5.4. 产品经理在结构化流程各阶段的工作重点

5.4.1. 项目启动:描绘愿景,明确目标

5.4.2. 项目计划:明确边界,确定范围

5.4.3. 项目控制:研发项目控制的有效手段有哪些?

5.4.4. 项目收尾:“有头有尾”结束项目

5.5. 小组研讨 

6. 产品的上市管理及生命周期管理

6.1. 为何要把控产品的上市节奏

6.2. 新产品上市的主要流程

6.2.1. 发布策略

6.2.2. 发布准备

6.2.3. 正式发布

6.2.4. 发布计划的执行与监控

6.3. 新产品上市流程中各环节的主要活动

6.4. 新产品上市的支撑流程

6.4.1. 产品的命名管理

6.4.2. 产品的受控宣传和销售

6.4.3. 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

6.5. 产品生命周期管理要点

6.6. 新产品上市后重大问题的跟踪管理

6.7. 产品量产后新旧版本的切换管理方法

7. 产品团队管理

7.1. 产品开发团队的构成

7.1.1. 贯穿全流程的产品开发团队的构成

7.1.2. 产品开发团队成员的角色构成及相应职责

7.1.3. 如何保证产品开发团队高效运作

7.2. 产品经理如何激励整个团队

7.2.1. 激励的前提是什么?

7.2.2. 研发人员的素质要求

7.2.3. 如何让人员充满激情?

7.2.4. 主管的影响力来自哪里?

7.2.5. 为什么愿景可以激发更持久的工作兴奋感?

7.2.6. 如何描绘愿景?

7.2.6.1. 练习:描绘愿景

7.3. 如何考核产品团队

7.3.1. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.3.2. 产品经理的考核

7.3.3. 产品团队的常用的KPI指标

7.3.4. 团队成员的考核

7.4. 小组研讨:如何管理不同类型的员工?

8. 产品经理的培养

8.1. 常用的产品经理培养方法

8.1.1. 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

8.2. 产品经理培养方法――资源池

8.3. 资源池的概念

8.4. 建立资源池的目的与原则

8.5. 资源池的运作流程

8.5.1. 产品经理的筛选

8.5.2. 产品经理的面试

8.5.3. 产品经理候选人的培养

8.5.4. 候选人的资格认定

8.5.5. 资源池的运作机构及职责

8.5.6. 实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制


培训师介绍

谢宁

谢宁

专著《智慧研发管理》,产品转型专家、产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、创新管理、产品管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。



服务过的客户有:

成功主持了国家电网电科院科研项目管理咨询项目、宁波博洋产品线管理优化项目、方太厨具研发管理优化、研发系统人力资源项目(任职资格、人才培养与薪酬接口)、上海某汽车安全系统公司产品锐明视讯研发管理咨询项目、锐明视讯供应链管理咨询项目、瑞达电源供应链管理咨询项目、合元集团集成产品开发管理体系(IPD)项目、BBE公司研发管理提升项目、GJ研发流程管理项目、GJ公司PLM系统综合实施项目、GJ产品数据中心管理项目等、妈咪宝人力资源项目(任职资格、绩效与薪酬)、妈咪宝研发与质量流程管理提升项目、亿联网络研发技术人员任职资格、技术评审和技术规划项目、华新任职资格项目(IT、人力资源、质量等职位)、广日电气人力资源项目(任职资格和薪酬设计)、ABS人力资源项目(绩效管理和薪酬设计)等项目。

客户见证

中国石油兰州润滑油研究中心、国家电网公司、中国电力科学研究院、中国电子科技集团、鞍钢集团、上海移动、方太厨具、中国南车、比亚迪BYD、丹麦生物技术公司诺维信(Novozymes)、上海科技创业中心、松下电器、浪潮集团、用友软件、ATL(新能源科技)、杭州海康威视、华工软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、华新水泥、广日集团、南玻集团、宁波博洋、唐狮服饰(tonlion)、亿联网络、四川宏华集团、艾比森、华磊光电、Mybaby集团、锐明视讯、中威电子、BBE、共进电子、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车安全系统、深圳建筑科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所等企业.......



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