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卓越的产品战略、市场管理及产品规划

 

课程大纲

【课程背景】

在为企业提供研发管理咨询服务的过程中,发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题,如:

1、 新产品推出的速度没有以前快了(竞争对手比我们快)

2、 新产品的质量没有以前稳定了(客户投诉/退货越来越多)

3、 新产品的种类/型号越来越多,但赚钱的产品却不多

4、 企业内部沟通的效率越来越慢(与公司内部人打交道比与外部打交道还困难)

5、 研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更

6、 市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有

7、 市场需求变化无常,几乎都是紧急需求

8、 产品市场定位模糊,不做市场细分,产品几乎是全球通吃

9、 产品经理有责无权,调不动资源

10、 公司资源总是不够,没有时间做规划,整天忙于打仗

11、 ……

企业要的是什么?企业不是要追求优秀的产品,而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤!市场是产品开发的龙头,决定了产品的方向,产品市场、产品战略及产品规划如何进行管理,困拢着许多成长中的企业。

本课程以案例为基础,为学员提供一个交互式的研讨环境,在体验中学习产品战略及产品规划的方法、工具,分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

 

【课程收获】

了解产品面临的挑战及商业模式

了解产品战略的真实内涵和形成高质量产品战略的关键因素

掌握市场管理及产品规划的运作流程和一套系统化方法

掌握企业实现市场导向的运作模式和要点

学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合

掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具   

 

【课程特色】

系统化的方法:不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法,该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法,是一套真正的“组合拳”。

全景案例分析:某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终,帮助学员实际体会市场管理方法的应用。

全程演练:学员分组后,每组选定一个产品线,按照市场管理的步骤全程演练,切实掌握相应的概念和方法。

模板参考:提供主要的模板参考,便于学员今后应用。

丰富的案例和经验分享:通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享,拓展学员视野和思路。

 

【参课对象】

市场营销部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等;

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO(项目管理办公室)成员

 

【培训课时】 12课时/2天。

 

【课程大纲】

1. 产品战略管理

1.1. 引入

1.2. 使命

1.3. 愿景

1.4. 目标

1.5. 产品战略

1.5.1. 产品管理战略:商业模式演进

1.5.2. 基于机会和优势的转型

1.5.2.1. 若干案例

1.5.3. 产品创新策略、

1.5.4. 产品开发投资战略

1.5.5. 资源配置原则

2. 产品经理的角色及职责

2.1. 产品管理和产品经理

2.2. 产品经理在企业运作中遇到的典型问题

2.3. 产品经理的典型职责

2.4. 产品经理在企业组织结构中的位置

2.5. 如何履行产品经理的职责

2.6. PMT的角色划分及运作

2.7. 讨论:贵公司产品经理的职责应该如何定位?

3. 市场管理及产品规划 

3.1. 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标)

3.1.1. 正确理解市场的框架 

3.1.1.1. 环境分析

3.1.1.2. 竞争分析

3.1.1.3. 市场分析

3.1.1.4. 自身分析

3.1.1.5. 案例:IBM为何转型成功?华为手机为何从B2B到B2C转型成功?而柯达为何破产?

3.1.2. 市场评估的内容及输出——机会、威胁的识别

3.1.3. 市场评估:业务设计(Business Design)的内容

3.1.3.1. 交流:未来汽车行业的商业模式会是怎样的?

3.1.3.2. 案例:若干个利润模型的经典案例分析(羊毛出在猪身上是如何实现的?)

3.2. 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)

3.2.1. 为何要做市场细分

3.2.2. 如何进行市场细分——八种细分市场的类型

3.2.2.1. 案例:美国西南航空 VS 维珍航空(案例)

3.2.2.2. 案例:如家酒店等如何寻找蓝海?

3.2.3. 低创新度的行业该如何细分或创新?

3.2.4. 市场细分要注意的问题

3.3. 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)

3.3.1. 战略地位分析(SPAN)

3.3.2. 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

3.3.3. SPAN与FAN分析,并与业务目标结合起来

3.3.4. 如何挑选细分市场和机会?

3.4. 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)(细分市场的业务计划)

3.4.1. 业务战略规划的过程

3.4.2. 利用安索夫矩阵弥补业务目标的差距

3.4.3. 案例:细分市场的业务计划模板

3.5. 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)

3.5.1. 组合路标排序的六个步骤

3.5.2. 评估要素

3.5.3. 整合为公司级的项目清单

3.5.4. 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排

3.5.5. 产品线业务计划模板(示例)

3.6. 市场管理流程的输出――产品线、产品包的业务计划

3.7. 小组研讨:请选定的一个细分市场,制定该细分市场的业务计划。


培训师介绍

谢宁

谢宁

专著《智慧研发管理》,产品转型专家、产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问,具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位,现专注于战略转型、创新管理、产品管理、研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。



服务过的客户有:

成功主持了国家电网电科院科研项目管理咨询项目、宁波博洋产品线管理优化项目、方太厨具研发管理优化、研发系统人力资源项目(任职资格、人才培养与薪酬接口)、上海某汽车安全系统公司产品锐明视讯研发管理咨询项目、锐明视讯供应链管理咨询项目、瑞达电源供应链管理咨询项目、合元集团集成产品开发管理体系(IPD)项目、BBE公司研发管理提升项目、GJ研发流程管理项目、GJ公司PLM系统综合实施项目、GJ产品数据中心管理项目等、妈咪宝人力资源项目(任职资格、绩效与薪酬)、妈咪宝研发与质量流程管理提升项目、亿联网络研发技术人员任职资格、技术评审和技术规划项目、华新任职资格项目(IT、人力资源、质量等职位)、广日电气人力资源项目(任职资格和薪酬设计)、ABS人力资源项目(绩效管理和薪酬设计)等项目。

客户见证

中国石油兰州润滑油研究中心、国家电网公司、中国电力科学研究院、中国电子科技集团、鞍钢集团、上海移动、方太厨具、中国南车、比亚迪BYD、丹麦生物技术公司诺维信(Novozymes)、上海科技创业中心、松下电器、浪潮集团、用友软件、ATL(新能源科技)、杭州海康威视、华工软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、华新水泥、广日集团、南玻集团、宁波博洋、唐狮服饰(tonlion)、亿联网络、四川宏华集团、艾比森、华磊光电、Mybaby集团、锐明视讯、中威电子、BBE、共进电子、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车安全系统、深圳建筑科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所等企业.......



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