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卓越产品经理之项目管理

 

《卓越产品经理之项目管理》课程大纲

课程特点

针对实际项目管理中遇到的问题,有针对性的进行实战学习。老师对学员实战做出的结果进行点评,或对案例研讨的结果进行分析,提出通用的做法或多种解决办法,解决学员所遇到的疑难问题,最终让学员融会贯通。

课程目标 

1、 通过实战培训,学员应了解规范项目管理模式:项目团队组织模式、项目管理结构化流程(启动-计划-执行-监控-收尾),并能基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的项目组织模式

2、 通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能,能熟练使用项目工具和技术的项目管理人员

3、 学习项目管理过程、流程,厘清项目管理过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划,既不会让项目团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾 

   王春国

培训时长2天(7小时/天)

人数限制20-40人

培训方式互动式讲授、案例分析、实战操作、研讨交流、视频分享、咨询式问题解答

课程大纲

第一部分  开场

培训主题与重点

1. 成立学习小组,开启融冰之旅

2. 了解学员队项目管理的认知,识别演练项目,提高针对性

3. 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

4. 理解项目、项目管理、项目成功标准、项目干系人、等核心概念

5. 识别项目管理过程中的管理难题

a) • 为什么项目总是延迟

b) • 为什么需求总是在变化

c) • 为什么计划不如变化快

d) • 为什么项目过程中总是解决不完的突发事件

6. 学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

本部分培训具体目标

1) 理解管理项目的特点,了解项目运作的基本概念

2) 理解项目管理的基本理念、建立项目管理共同的工作语言

3) 建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

第二部分  项目管理的整合管理思想

培训主题与重点(根据客户企业的项目特点讲解其中的重点环节)

1. 通过场景体会项目管理的整合管理

a. 项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的整合。

b. 质量、时间、成本、范围之间的整合。

c. 人与组织、过程、技术与工具之间的整合。

2. 寻找压缩工期的方法

a. 讲师引导学员枚举各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。

b. 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

c. 练习用德尔菲技术就时间、成本、质量、范围等要素间达成共识

本部分培训具体目标

1) 掌握项目整合管理的核心思想和方法

2) 学习使用头脑风暴、德尔菲法等群体决策工具

第三部分  项目管理与产品开发流程

培训主题与重点(根据客户企业的项目特点讲解其中的重点环节)

1. 为什么把产品开发流程结构化

2. 产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

3.  产品开发的阶段划分、举例

4.  产品开发流程的文件体系

5.  产品开发流程结构化的几个常见问题

6.  项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

7.  如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

8.  案例研讨:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。

本部分培训具体目标

1) 理解产品开发流程与项目管理之间的关系

2) 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值

3) 了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础

第四部分  系统化的项目管理过程

培训主题与重点

1. 项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)

a. 启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目

b. 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

c. 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

d. 收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化

2.  项目过程与产品开发流程之间的关系

3.  启动过程

a. 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

b. 什么才是合理的目标——有挑战性的目标

c. 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

d. 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)

e. 选择合适的产品开发流程——生命周期模型

f. 建立项目团队,明确项目成员职责

g. 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录

h. 项目开工会

4. 计划过程

i. 为什么要制定计划

j. 计划制定的原则

k. 项目计划 vs. 项目进度计划

l. 进度计划制定的过程

第一步:活动定义(WBS)

第二步:活动排序(PERT)

第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)

第四步:制定进度计划

第五步:进度计划控制

m. 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

n. 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

o. 任务时间的估计和计算

对高度不确定性任务时间的估算

PERT、关键路径和GANNT

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

p. 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员   

举例:MS Project进度计划

举例:某IT产品的完整项目计划

5. 监控过程

a. 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

b. 计划的分层实施与分层控制

c. 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

d. 如何表示项目状态——项目参数

e. 控制理论:控制图

f. 控制手段介绍

里程碑管理

项目报告

变更控制:偏差申请、变更跟踪

项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推

决策评审与例外管理

挣值管理

问题分析工具

6. 收尾过程

a. 项目正常关闭

b. 项目非正常关闭

c. 举例:经验教训总结

d. 案例分析——项目总结报告

本部分培训具体目标

1) 掌握项目从启动直至项目结束的全过程

2) 掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

3) 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法,关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

第五部分  项目团队组织模式

培训主题与重点

1.  项目的组织形式

a.  职能型组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

b.  项目型组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

c.  矩阵型组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

2.  企业组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)

3.  如何组建项目团队

a.  项目经理的角色和职责

b.  项目核心组成员的角色和职责

c.  项目外围组成员的角色和职责

d.  职能部门经理在产品开发中的角色和职责

e.  引导者的角色和职责

4.  产品经理应具备的技能、素质特征和性格特征

5.  学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

本部分培训具体目标

1) 了解项目团队模式及其优缺点、适用场合

2) 掌握符合产品开发基本规律和组织发展的业界最佳实践

3) 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

第六部分  项目管理中的领导和人际技能

培训主题与重点

1. 领导力

2. 团队建设

3. 激励

4. 沟通

5. 决策

6. 影响力

7. 政治和文化意识

8. 谈判

本部分培训具体目标

1) 掌握基本领导技能,通过项目团队和其他干系人来完成工作

2) 培养洞察力,以便正确分析形势并合理应对

 

课程学员提问、咨询,制定《课后行动计划》


培训师介绍

王春国

王春国

★ 原北京正略钧策管理咨询有限公司 咨询总监

★ 曾任职华泰汽车集团 战略经理兼顾问、内训师

★ 曾任职北京电通广告公司 高级企划经理

★ 清华大学经济管理学院MBA



服务过的客户有:

为清华科技园培训中心、中石油党校、新奥集团、路劲地产集团、大成食品集团、东城区政府、丰台区政府做《后备干部领导素质提升》及《沟通艺术与关系协调》培训

为华泰汽车集团、长春华涛集团做《卓越领导之道》、《新任主管管理技能提升训练》培训

为中国移动山西分公司、中科软通做《项目管理实务》培训

为尚德机构、中科软通做《PMP认证课程》培训

为河北科技大学、北大应用文理学院、现代管理大学讲授《管理学》、《竞争战略》、《企业管理概论》、《管理沟通》等课程

咨询经验

四川成飞集团模具集成项目管理咨询

南方电网广东省公司项目后评价管理咨询

南方电网梧州供电局人力资源管理咨询

华涛集团人力资源管理咨询

东方航空集团全面风险管理咨询

银川民生地产项目流程管理咨询

深圳力劲集团精益生产管理咨询

华泰汽车集团流程及绩效管理咨询



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