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产品/项目经理的财务素养与成本管理

 

课程大纲

参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任等

课程背景
对于国内的价格战,你可以讨厌它,鄙视它,但你必须面对它,因为在中国商圈里,你永远逃不掉价格战。尤其在互联网时代,不管你承认不承认,愿意不愿意,价格与成本都变得越来越透明。
那么传统企业如何应对互联网时代价格战呢?如何在研发阶段打造产品的竞争力?如何避免用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰?
但是在中国商圈有个奇怪的现象:谈的都是情怀,拼的都是价格。 
如继小米喊出硬件不赚钱后,贾跃亭开始公布BOM价格了。之后周鸿祎在一次内部讲话中说:“我们以前胆子太小了,我们的胆子可不可以再大些,硬件可不可以不要钱呢?”。连情怀王子罗永浩最新发布的手机降级到899。
面对移动互联网时代的价格战,很多老板在和我吃饭聊天的时候无奈的感慨:这真是个狗娘养的时代!那么如何在这个狗娘养的时代生存?
如何更好的选择项目,避免用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰?
范围、成本(费用)、进度是项目的三角约束,但很多企业的项目还处在初阶阶段,只关注进度,项目经理看不懂财务,不会做项目预算和核算,PM需要什么样的财务素养才能真正的带好项目?

课程收益
面对残酷的价格战,企业该怎么破?
企业降成本的三大误区是什么?
如何看懂并分析产品的利润表?
PM需要具备什么样的财务素养?
如何进行项目经济性和合理性分析?如何进行产品全生命周期的预算和费用管理?
如何经营好一个产品?
如何定义高性价比的产品?
如何选择适销对路的产品?
如何科学的降成本?
如何采取系统的成本策略?
如何运用Tear-down、VA/VE?
如何发挥CBB、产品平台的作用?
如何平衡SCQT?

培训特色——MBA案例式教学
• 与传统培训不同:传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,所以培训下来学员往往一动也不动,培训效果微乎其微。
•张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲
1产品经理的财务素养与研发成本管理的三大误区(5.5H)
做产品如同做企业,并不是开发出来,卖出去那么简单,我们通过扩张、降低设计成本和控制费用提高了产品的利润,还要通过加强管理,提高经营效率获得丰厚的现金回报,才能称得上真正经营好了一个产品。所以项目经理必须既懂管理又懂经营,必须具备一定的财务素养,必须能够看得懂产品的利润模型,必须在项目立项之初对项目进行科学的经济分析,必须对产品项目全生命周期进行成本分析和管理。是的,做“真正”的项目经理没那么简单。
1.1如何应对互联网时代愈演愈烈的价格战?
1.2业界关于波特三种竞争战略的成本优先的误区
1.3案例分析:互联网企业如何赚钱的?
1.4案例分享:杨元庆为何炒掉联想手机的老大刘军?
1.5“经营”与“管理”的误区
1.6讨论:如何经营好一个产品
1.7如何看懂利润表
1.8毛利率、净利率、净利总额、盈亏平衡点背后隐藏的产品信息
1.9如何选择精准产品?如何决定一个产品上还是不上?
1.10静态投资分析与动态投资分析
1.11影响企业企业的贴现率的要素
1.12净现值与内部收益率
1.13投资组合管理的四个主要活动
1.14多算胜少算,以SPAN(战略定位分析)和FAN(财务分析)
1.15案例分析一:眼见他起高楼、眼见他宴宾客,眼见他楼塌了:凡客大厦缘何坍塌?
1.16历史何其相像?“中华酷联”缘何沦落为何“巨大中华”同样命运
1.17讨论:传统企业如何应对互联网时代的价格战?
1.18以价值为核心的产品研发
2产品的目标成本管理(2.5H)
2.1经验分享:华为公司时如何确定成本的?
2.2案例分享:华为公司应对产品成本的8大措施
2.3目标价格与目标成本
2.4产品定义(企划)决定目标成本
2.5客户产品需求定义工具$APPEALS
2.6以某先进公司为例,手把手教你如何运用目标成本法
2.7以客户价值为核心选择细分市场
2.8案例分析:西南航空;
2.9案例分析:APPLE I是如何成功的
2.10成本与功能(性能)的平衡——VA/VE(价值工程)
2.11VA/VE的程序方法
2.12QFD与VA/VE相结合,分析产品功能与成本的合理性
3降低目标成本的常用措施(2H)
3.1Tear-Down(“拆解分析”或“反向工程”)
3.2Tear-Down的作用
3.3如何用Tear-Down分析成本差距、优化产品成本
3.4使用Tear-Down注意事项
3.5Tear-Down与VA/VE结合,分析产品的竞争力与改进点
3.6研讨:华为如何运用Tear-Down优化产品设计?
3.7通过DFX降低产品的制造与维护费用
3.8DFX对产品综合成本的影响
3.9后端人员如何在研发过程中对DFX起到重要作用
3.10案例分析:一场质量引发的血案
3.11CBB(共用构件模块)与产品平台用以大幅度降低成本
3.12CBB与平台的概念
3.13CBB与平台对产品成本的影响
3.14产品平台分析方法
3.15案例分析:神州租车为何发展专车?如何通过平台建设大幅度降低成本
3.16物料选型与供应商管理对产品成本的影响
3.17外购和自制决策
3.18建立与供应商的战略关系
3.19案例分析与研讨:丰田的供应商管理模式
4研发项目中质量、进度与成本的平衡(1.5H)
4.1研发项目SQCT(范围、质量、成本、进度)的约束关系
4.2进度与成本的平衡
4.3进度的机会成本模型
4.4案例:项目费用与进度的权衡
4.5质量与成本的平衡
4.6质量成本的概念,保证成本与失败成本
4.7产品研发各阶段的缺陷对成本的影响
4.8质量成本曲线,最佳质量成本
4.9案例研讨:丰田的质量成本教训
5如何在产品研发全流程中落实成本管理(0.5H)
5.1研发成本管理组织
5.2研发流程中的成本管理活动——面向成本设计的要点
5.3产品规划及预研阶段的成本管理要点
5.4产品概念设计与选择阶段目标成本对比与选择
5.5概念及概要设计阶段竞品分析、CBB计划对目标成本的综合影响
5.6如何跟踪重点零部件的目标成本达成情况
5.7各阶段降成本的可行措施分析

培训师介绍

张翱翔

资深顾问资深讲师
产品管理专家PMP项目管理专家美国PMI、PDMA会员
原华为金牌PDT团队获得者
中国项目管理联盟特聘点评专家
上海交通大学MBA
中兴通讯、香港李锦记特聘顾问

工作经历及专业背景
十四年企业实战工作经验,曾服务于华为知名企业。先后企业中高层管理职位。所带领团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个项目经验,形成了丰富的团队管理经验。
基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

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