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研发项目管理沙盘高级实战——方法、案例、沙盘、模板

 

内容提示

课程着眼于建立符合公司自身特点的项目管理办法,并结合讲师多年研发项目管理的优秀实践与心得,帮助学员学习如何建立公司的项目管理体系。

培训目标

1.深刻理解项目和项目管理;

2.学习业界最佳的项目管理模式;

3.学习完整的项目管理过程及其方法论和工具;

4.掌握项目问题分析和解决思路;

5.如何有效的识别并控制项目风险;

6.研发项目组织、团队模式,如何设置才更为高效;

7.如何进行团队的沟通与协作?

课程大纲

课程背景
目前在项目管理领域有一些标准的项目管理办法,比如美国PMI的PMBOK,对于提升企业的项目管理能力非常有用。但是比较通用化,难以和企业实际的业务流程、组织架构结合的很紧密。所以很多企业结合自身的项目运作环境和特点,借鉴项目管理领域的诸多优秀实践,开发出一套本企业的项目管理方法或者流程。比较典型的有爱立信公司的PROPS,华为公司的RDPM,网易公司的网易一千零一夜互联网产品项目管理实战等等。
课程着眼于建立符合公司自身特点的项目管理办法,并结合讲师多年研发项目管理的优秀实践与心得,帮助学员学习如何建立公司的项目管理体系。


培训特色
1.名师精讲;
2.系统实用的内容:课程涵盖研发项目全过程,十大领域、五大过程,但由于讲师的实战经验丰富,课程重点明确,突出实战,两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果!
3.实战与应用:课程提供简单实用的管理工具与方法,丰富的模版、Checklist,有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
4.互动与答疑:互动式教学、案例分析、学员演练,加强学员理解吸收。


培训对象
1.公司高管:了解研发管理的特点,更好的把控方向;
2.部门经理、项目经理:必备学习,提升实战能力,改善项目运作效率;
3.项目管理部(PMO)、质量管理部、流程优化人员等:优化体系,学习流程,掌握方法;
4.研发骨干:知识掌握与提高,干部储备,改善项目执行。
 
课程大纲
第一部分  深刻理解项目和项目管理
1.项目管理不好,首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
1.1项目的特征
互动话题:哪个特征最能说明项目需要被管理?哪个特征最能说明项目的特点?
1.2什么是管理
互动话题:看图说话,用简单的词语描述两副图片的差异
1.3什么是项目管理
1.4项目管理的本质
互动话题:计划永远赶不上变化,那么计划到底有没有用,有什么用?
1.5计划的作用
2.需要区分的几个概念
2.1产品与项目的关系
案例分析:
案例1:两头不讨好的工程师小王
案例2:研发资源投入和销售产出比揭露的真相
3.项目经理职责
3.1一个核心目标
3.2三个关键任务
互动话题:对于流程的理解以及在团队中,项目经理应该扮演什么角色?
第二部分  研发项目管理体系
讲师观点:如何建立符合公司自身特点的项目管理办法至关重要。
1.研发项目管理体系总览
2.项目目标
2.1产品的商业目标
2.2项目的管理目标
课堂练习:识别项目目标优先级
2.3目标的SMART原则
3.项目流程模型
3.1什么是项目指导流程
案例分析:“债多不愁”的项目是如何走向失败的
3.2什么是项目管理流程
3.3什么是项目执行流程
3.4流程之间的关系
案例分析:项目流程模型与包点连锁店的对应关系
4.项目组织模型
4.1指导团队及职能
4.2管理团队及职能
4.3执行团队及职能
4.3.1项目型组织
4.3.2职能型组织
4.3.3矩阵型组织
4.3.4各类型组织比较
4.3.5两种常见矩阵型组织效率比较
案例分析:多项目并行情况下如何有序的使用资源
第三部分 好的开始是成功的一半——项目启动过程
讲师观点:通过对项目目标和价值的充分理解、对组织能力的充分分析、对项目团队的激励等项目管理动作能极大的加大项目的成功几率。
1.关键的项目管理活动
1.1参与制定项目任务书
1.1.1项目任务书的目的
1.1.2主要的系统性风险
1.1.3关键里程碑如何确定
案例讨论:为什么在任务书中设置内部里程碑点?
1.2分析项目范围
1.2.1什么是项目范围
1.2.2项目特点与项目管理要求
1.2.3项目的验收标准
1.3组建项目团队
1.3.1团队工作的基本事实
1.3.2如何激励项目团队,发挥团队潜能
案例分析:团队建设的一些常用办法
1.4开工会
第四部分  不精于计划就等于计划着去失败
讲师观点:计划是一种理论假设,揭示的是理论上可以达成项目目标的路径,当不知道是否有其他路径可以达到目标时,那么制定并遵循计划可能是我们唯一可以做的。
1.定义项目范围
1.1确定项目需求优先级
互动话题:为什么要确定需求的优先级?
1.2确定需求跟踪矩阵
1.3确定项目管理要求与交付件
1.4交付成果分解
2.进度计划制定
2.1活动定义
2.1.1基本概念
2.1.2重要作用
2.1.3活动定义方法
演练1:活动定义演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
2.2活动排序
2.2.1活动之间的关系
2.2.2活动之间的表述方法
演练2:活动排序演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
2.3活动估计
2.3.1估计的目的
2.3.2估计的基本概念
2.3.3估计的方法
演练3:活动估计演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
2.4制定并优化进度计划
2.4.1Pert图
2.4.2DPM
课堂练习:关键路径的练习
2.4.3利用PERT和DPM进行进度优化
2.4.4制定进度计划
演练4:进度计划制定和优化演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
2.4.5进度计划制定经验总结
2.5风险管理计划
2.5.1风险管理为什么难做
2.5.2风险的定义
2.5.3风险的管理过程
案例分析:
案例1:不务正业的供应商
案例2:此专家非彼专家
2.5.4风险识别的方法
2.5.5风险发生概率
2.5.6风险发生影响
2.5.7风险触发器
2.5.8风险等级
2.5.9风险常用的应对措施
演练:需求变更风险的识别与应对
第五部分  将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程
讲师观点:在项目执行过程中,几乎不可避免的会出现各种各样的情况从而影响项目的交付,比如,客户的需求变更、新的技术难题、资源投入困难等,及时发现并评估影响,从而采取相应的措施是至关重要的。
1.为什么要进行计划控制
2.监控和发现偏差方法
2.1里程碑管理
2.2基线管理
2.3项目过程审计
2.4项目周报
2.5项目会议
2.6预警系统
2.7评审
2.8决策评审和例外管理
2.9看板管理
2.10数据报表
3.纠正措施
3.1并行工程
3.1.1流程并行
3.1.2活动并行
案例分析:微信点餐带来的翻桌率提升
3.2Go/Kill/Redirect
3.3加班加点
互动话题:如何安排加班
3.4更新计划,探寻计划中的“灰度”
案例分析:惯性延期的范围下如何做项目计划
3.5任务结对
3.6项目/任务对赌
3.7分批与迭代交付
案例分析:利用客户的产能,讲整体交付变成分批交付,最终满足客户交付要求。
3.8变更控制
3.9项目管道管理
演练:管道优化
3.10异步模式(CBB与平台)
3.11如何减少沟通浪费
第六部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程
讲师观点:项目结束后,认证整理收据数据,进行经验教训总结,并形成改进计划,是组织项目管理能力持续改进的关键。
1.项目关闭会议
2.如何进行员工绩效回顾
3.如何进行项目复盘
3.1收集并整理项目历史数据
3.2从数据分析中寻找改进课题
3.2.1共性问题
3.2.2重点问题
3.2.3如何策划对改进课题的度量
4.没有度量就没有改进-如何策划一次度量过程
演练:选择主题进行一次度量策划


培训师介绍

吴维

原华为2012实验室项目经理
原华为2012实验室高级讲师
IPD(集成产品开发)体系专家
敏捷管理专家
研发项目管理专家
平台与技术开发专家
需求管理与需求分析专家
【工作经历及专业背景】
吴维老师曾服务于华为、广州无线电集团、CEC(中国电子产业集团)、海格通信等知名企业,拥有十几年工作经验,历任PMO经理、高级项目经理、系统工程师、需求分析师等职位。在华为就职期间,主导了十几个成功的软件项目、系统集成项目,多次荣获公司级“全流程业务贡献奖“。在IPD体系构建、产品开发流程搭建与优化、研发项目管理、敏捷项目管理、产品需求分析与需求管理、系统架构设计等领域积累了丰富的实战经验。
吴维老师在担任顾问期间,成功主导了众多企业的IPD体系构建与落地,尤其擅长产品开发流程、研发项目管理、产品需求分析与需求管理、技术平台体系建设等方面的实施和应用,并且成功帮助了众多企业培养了优秀的项目经理,赢得客户的高度好评。
【授课风格】
吴维老师拥有具备丰富的实战经验和深厚的理论功底。其课程设计构思巧妙、视角独特,通过案例分析发现问题并指出解决之道,让学员茅塞顿开,学以致用!通过故事引入,让学员在理解和吸收课程的基础上增加了课程的趣味性!
【擅长领域】
IPD体系构建、研发项目管理、敏捷项目管理、产品开发流程搭建与优化、产品需求分析与需求管理、技术平台体系建设、研发团队管理等。
【核心课程】
《研发项目管理高级实务》、《产品开发流程建设与优化精讲》、《需求分析与需求管理》、《研发团队管理》、《工业4.0趋势下的产品平台与CBB管理》、《集成产品开发(IPD)体系详解与实战》、《敏捷项目管理高级实务》等。
【部分咨询及培训客户】
李锦记集团、美的集团、海尔集团、九阳、小天鹅、全志科技、影歌科技、动力源、亚信科技、白云电气、锐明科技、联迪、东方网信、TCL通讯、莫仕、东方网信、浪潮通信、从兴电子、珈伟股份、中兴通讯、海格通信、江波龙电子、珠海太川电器、科锐光电、许继集团、长安汽车、五菱汽车、比亚迪等。

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