当前位置:培训频道岗位技能培训项目管理 》郭富才:基于案例讲解的研发项目管理 (课程编号:1001104665)

基于案例讲解的研发项目管理

 

《基于案例讲解的研发项目管理》培训目标

解决的关键问题:

1)一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员?

2)公司建立了项目团队,但发现项目团队成员根据不听从项目经理的安排,在项目上还是愿意听从部门经理的指挥,怎么解决?

3)需求不明确就开始做项目,在项目过程中不断更改需求或设计方案,怎么办?

4)公司项目成员不写文档,项目结束了,有时为了应付外部审计,不得不补文档,怎么解决?

5)对项目中的成员如何进行考核,如何调动项目成员的积极性?

6)为了保证产品质量,公司也进行技术评审,如对方案进行评审,但发现评审走形式,起不到效果,如何解决?

7)项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养研发项目经理?

8)公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI L3的认证,也建立自己的质量管理体系,这个体系在实际工作中并没有得到执行,“两层皮”怎么解决?

9)项目计划没有用,与实际情况相比延期严重,项目团队象踩着西瓜皮,计划滑到哪里算哪里?

10)……

总体目标:

提升项目经理项目管理的能力,加强项目过程的可控性、可视性;

通过有效的项目管理工作,帮助企业减少返工,缩短产品开发周期,降低产品开发成本。

通过项目管理和控制,一次性把事情做成,而不是靠返工。

《基于案例讲解的研发项目管理》课程大纲

讲师主要观点
①.研发是一项投资行为。
②.研发项目管理是项目经理负责制。
③.研发以市场为导向,而不是以技术为导向,$APPEALS是客户需求收集与分析成功工具。
④.产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的,加强过程控制,保证交付质量。
⑤.研发项目管理是以结构化的产品开发流程(端到端的、跨部门的全流程)为基础的系统性工作,结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。
⑥.有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作,而非研发/技术部分的单独工作,项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。
⑦.企业项目管理不可避免要采用矩阵式管理模式,矩阵式管理模式下由项目经理和职能部门经理共同考核项目成员。


培训特色                     
针对性:课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状;课后进行回访反馈、后台答疑等。
系统性:结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、矩阵模式下的绩效管理等。
实战性:讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践(IBM、华为)、多年的研发管理培训(500多家)和咨询(20多家)经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
互动性:启发式教学,在课程中设计大量的案例,讲师通过提问引导学员思考并反馈,学员间的沟通讨论。
实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。
流程性:以IPD新产品开发流程(先做什么后做什么)的方式讲解项目管理,融会贯通时间、成本、质量、范围等管理,而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。


参加对象                      
企业总经理、研发总经理、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。


课程大纲(详细版)                
1.序言(0.5小时)
本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,已备后续现学现用,掌握新产品开发项目目标描述方式。
1.1通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础
1.2学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
1.2.1目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
1.2.2各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
1.2.3为上述项目界定项目目标
1.3老师点评学员描述的案例
2.项目和项目管理的概念(1小时)
本章节学习目标:掌握项目管理的基本概念、理清思想
2.1什么是项目,其特征是什么?
2.2什么叫项目管理?项目经理负责制是什么含义?
2.3项目管理的五大过程组,五大过程组中有什么项目管理活动?
2.4项目管理三角形,如何确定项目目标?如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标?
2.5质量、时间、成本、范围之间的平衡。进度第一还是质量第一?
2.6什么是研发项目的生命周期,新产品开发项目分为哪几个阶段(从概念阶段到发布阶段)?技术开发项目分为哪几个阶段(从概念阶段到转移阶段)?
3.新产品开发的结构化流程(端到端开发全流程讲解)(3小时)
本章节学习目标:了解结构化的产品开发流程,为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
3.1产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
3.2华为公司新产品开发的阶段划分、举例
3.3新产品开发全流程、端到端流程是什么含义?
3.4新产品开发流程中,概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么?
3.5新产品开发流程是跨部门的流程
3.6市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么,有什么重要活动?通过成功企业端到端流程案例讲解。
3.7案例讨论:可以这样描述产品需求定义吗?
3.8新产品开发项目的需求从哪里来?在公司中谁对新产品需求定义负责?研发部门定义新产品需求合适吗?
3.9客户的需求有哪些,如何全面、明确定义新产品需求,用$APPEALS工具分析客户需求,以及和竞争对手产品进行分析、产品分析雷达图
3.10举例:某产品开发项目$APPEALS工具
3.11模板展示:某产品包需求定义模板讲解:外部需求、内部需求(可制造性、可测试性、可服务性需求等)、标准与规范需求,需求分级、需求权重等
3.12课堂演练:定义产品包需求
3.13产品包需求评审:需求评审的过程,什么是预审?产品包需求评审检查单
3.14如何控制新产品需求变更:建立变更控制组织、变更控制流程
3.15举例:在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点,设置哪些一级技术评审点?
3.16举例:IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板,对项目经理管理项目带来哪些好处?
3.17在新产品开发流程中,如何体现并行工程?技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的?举例
3.18项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
3.19如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪,某公司流程裁剪操作指导书
4.研发项目过程(6小时)
本章节学习目标:掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
4.1启动过程
4.1.1新产品开发的漏斗原理:为什么要过滤掉一些机会?新产品开发为什么要“舍得”?某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2案例讨论:公司领导为什么没有批准立项?
4.1.3新产品开发立项论证,哪个团队负责论证,论证什么内容,仅仅论证技术风险吗?
4.1.4市场环境分析:政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析
4.1.5新产品战略地位分析,SPAN(战略地位分析)工具,财务分析工具,分析的要素检查单
4.1.6什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
4.1.7案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
4.1.8举例:项目任务书(新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书)
4.1.9建立项目团队,新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队?
4.1.10项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境
4.1.11项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例
4.2计划过程
4.2.1为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果
4.2.2进度计划制定的过程
4.2.3第一步:活动定义(WBS),某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
4.2.4WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等
4.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
4.2.6学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
4.2.7第二步:活动排序(PERT),四种项目活动逻辑关系举例
4.2.8第三步:活动工期估计(宽带、三点模型等)
4.2.9任务时间的估计和计算
4.2.10第四步:制定甘特图项目进度计划
4.2.11PERT(计划评估技术),如何向关键路径要时间,向非关系路径要资源?
4.2.12学员练习——识别关键路径
4.2.13关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
4.2.14如何应用里程碑进行压力与动力管理
4.2.15在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发项目的重要里程碑点
4.2.16举例:某产品研发MS Project的完整项目计划
4.2.17学员练习:制作项目WBS和甘特图计划
4.3控制过程
4.3.1为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
4.3.2里程碑控制
4.3.2.1案例分析:查德威克为何失败?
4.3.2.2如何计算里程碑偏差? 
4.3.3项目周/双周报报告
4.3.4设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB
4.3.5举例:某企业研发项目变更控制流程
4.3.6项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
4.3.7举例:研发项目周期性例会纪要模板
4.3.8技术评审目的
4.3.9专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况
4.3.10技术评审检查单:需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审、性能样机评审、验证评审
4.3.11通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法
4.3.12演练:总体技术方案评审活动、评审要点
4.3.13决策评审与例外管理
4.3.14IPMT通过决策评审检查阶段目标:概念决策评审、计划决策评审、新产品发布前决策评审
4.3.15项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
4.3.16演练:立项决策评审活动、评审要求
4.4收尾过程
4.4.1项目正常关闭
4.4.2项目非正常关闭
4.4.3为什么在项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库
4.4.4举例:经验教训总结
4.4.5演练与点评:经验案例总结、分享
4.4.6案例分析——项目总结报告
5.研发项目团队与绩效管理(2小时)
本章节学习目标: 了解不同研发组织形式的特点,掌握业界产品开发团队的最佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织保证
5.1项目的组织形式
5.2职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.3项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.4矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5.5如何组建产品开发团队,跨部门团队如何开展工作?
5.6项目经理如何进行跨部门协调?
5.7PDT团队介绍,由哪些角色组成项目团队?一些关键角色有什么职责:项目经理、系统工程师、PQA等
5.8公司高层领导者如何授权产品开发团队?
5.9举例:某产品开发项目PDT团队组织结构
5.10PDT经理的角色和职责
5.11项目核心组成员的角色和职责
5.12项目外围组成员的角色和职责
5.13职能部门经理在产品开发中的角色和职责
5.14在矩阵式管理模式下,公司如何考核项目团队PDT,考核哪些要素?
5.15举例:PDT团队考核指标
5.16公司如何考核项目团队绩效?
5.17为什么顾问不提倡在公司设置项目奖?
5.18对研发人员正向激励与负向激励
5.19对项目核心团队成员如何考核?在双重领导下谁是考核的主导者?
5.20研发项目经理应具备的技能
5.21研发项目经理的素质特征和性格特征
5.22项目经理如何培养所需要的能力
5.23举例:某公司项目经理任职条件
5.24学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题
6.项目风险管理(1小时)
本章节学习目标:建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法,总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
6.1为什么许多企业的救火运动特别多?如何防止救火运动?
6.2什么是风险,研发项目中为什么那么多风险?
6.3风险类型:管理类、市场类、技术类等
6.4如何对风险进行优先级排序?
6.5风险管理的四比步骤
6.6风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
6.7举例:某企业各类风险检查单
6.8风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
6.9什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
6.10如何制订技术类风险的应急预案?如何制订采购风险的应急预案?
6.11风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
6.12演示:风险跟踪单
6.13风险管理的实践与经验
6.14某公司新产品开发风险识别及评估举例
6.15案例分析:某研发项目风险分析与评估、老师点评
7.案例研讨及老师点评(0.5小时):
一个仪器开发的案例。一个研发项目经理,从项目启动就开始,在整个项目中搞得心力交瘁,但最终项目是失败的。帮助项目经理分析他的研发项目为什么会失败并帮助他解决这些问题。

培训师介绍

郭富才

四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历
《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问。
中国项目管理联盟特约评论员
中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(24)、成功比例最高的咨询专家(其中22家企业咨询项目成功结束)。
2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机,现为VIVO)IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。Vivo公司已经由2008年咨询时的20多亿到2015年的600多亿销售收入。
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予中国首批百名优秀国际项目经理。
专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。
《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。
专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市,目前重印3次。

研究成果与项目奖杯
在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。
职业经历:1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年,后到巨龙集团(“巨大中华”之首)、中兴通讯工作。曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。
2005年成为专职咨询顾问,主持20多家企业研发管理体系建设,以下是在部分咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明:
作为资深研发管理培训讲师,10年来举办培训300多场,培训客户700多家:
海尔集团(10次):研发项目管理、研发质量管理;
广东美的集团(6次):研发项目管理、研发测试管理
三一重工集团(6次):研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
郑州宇通客车(6次):研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理
中国电子科技集团(5次):研发项目管理
中联重科集团(5次):研发项目管理;
徐工科技(4次):研发项目管理、研发质量管理
沈阳机床(4次):研发项目管理、集团研发管控
特变电工(4次):研发项目管理
中国印钞集团(3次):研发项目管理、研发质量管理

其它培训的客户包括:
方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等700多家。

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